接着，他指着墙上“海尔是海”的那幅字画微笑着说：“海尔与绿城的合作就如同双方组成联合舰队，随着大海的号令坚定不移地驶向共同目标。工作上的摩擦就好像舰船航行时碰撞出的浪花，在所难免，但绝对没有外界所谓的‘冲突’”。

　　工期迅速

　　短短7个月的时间，全运村项目就完成了一期73万平方米建筑工程量的近三分之一。卢铿所展示的报告上显示：2009年7月31日前，要完成建筑面积第一期73万平方米和为全运会服务的硬件系统。

　　“这个总计137万平方米的大盘，无论对于海尔还是绿城，都具有‘一号项目’的意义。”卢铿总结项目当前的总体状况是：领导重视、分工明确、合作良好、推进顺利。

　　值得注意的是，报告显示，这73万平方米要在一年半内完成。记者了解到，同等体量的大盘至少也要3年才能完成，这如同一个奇迹。

　　“海尔与绿城合作，能借助绿城的大盘运作经验、异地作战经验和五星级酒店开发管理经验，我们双方有信心在计划时间内完成。”卢铿说，“绿城有若干个五星级酒店的建造经验，借助绿城的设计理念和工艺流程等，有把握省出一年半的时间。”

　　据了解，全运村项目总投资约118亿元，可分期滚动实现开发。在管理分工上，海尔方面负责财务、营销、行政和公关等；绿城方面负责设计、工程和物业等。“分工不分家，衬台不拆台。”卢铿一语道破合作的秘密。

　　对于较为敏感的成本管控问题，曾有业内人士对记者透露，以做豪宅见长的绿城在成本上会显得“大刀阔斧”，而做家电出身且追求规模价值的海尔地产则更加“精打细算”，价值观的差异可能会造成对成本管控认识上的分歧。

　　对此说法，卢铿表示，济南海尔绿城置业公司建立了招标采购的领导小组，由海尔和绿城双方成员参与组成，重大采购由领导小组召集，而且有严格的成本预算机制。

　　融入集团管理理念

　　据了解，济南海尔绿城置业公司的股权比例为海尔占55%，绿城占45%。卢铿也承认，企业文化的融合是合作双方必须要面对的问题。为此，根据海尔集团首席执行官张瑞敏的指导意见，海尔地产方面借用了“虚拟经营”的管理理念。

　　虚拟经营是现代企业经营过程中比较高级的形式。企业可以把一些弱项功能虚拟化，在企业之间建立一种契约合作联系。“与绿城的合作，从某个角度讲可以看作是虚拟经营的一种模式。”卢铿说。

　　他表示，虚拟不意味着虚无，潜形契约的真实性乃是虚拟之魂。在卢铿看来，虚拟经营是“资本经营”和“知识经营”层面上的经营与管理升级，虚拟经营实质就是经营资源，这对企业团队的文化心态和驾控能力提出了更高的要求，有助于形成经营和管理方面的“弹性”及“柔性”，也有利于防止“大企业病”。

　　落实到海尔绿城的具体管理上，主要体现为借助绿城各项成熟的管理规范，招标采购设有工作小组，并有第三方核价，定期召开董事会和工作会议，注重上层沟通和基层合作。

　　对于海尔地产未来的发展，卢铿指出，关键是对海尔集团的品牌价值、金融体系、技术产品和工业不动产资源的集成利用。

　　“通过联合开发和并购可以取得重要的发展资源，可以迅速获得在建的、即期的或近期发展的资源，有利于快速成长和资金周转，实现机会型扩张。”

　　当问及如何看待与其他企业形成联盟，卢铿表示：海尔地产需要在多个方面与有专业经验的机构结成战略联盟或策略联盟。通过结盟合作，充分利用业内大公司的专业能力和管控系统，有效地加快项目推进和企业发展。

　　海尔绿城项目有多个卖点，如全运会会址、政务中心、精装修和大型商业配套等，但海尔和绿城的合作背景应是重要的卖点之一。

　　“相互之间的合作，在宽容、理解、欣赏、愧对、感恩五个层面上递进”。对于海尔地产与绿城之间长期的合作，卢铿充满着信心。