联合主办：博志成咨询集团、北京房地产行业人力资源战略联盟

　　支持媒体：焦点房地产网

　　会议地点：深圳景明达酒店

　　会议时间：11月29-30日

　　现场文字实录如下:

　　【主持人:王琨】各位来宾、各位朋友，大家上午好！欢迎大家来到深圳，欢迎大家参加本次深圳的“中国房地产培训经验交流峰会”。正像大家都感知到的，全球跟中国的房地产形势都逐步得到了发展，在这种新的发展对我们房地产企业的开发、投资、融资、资产管理方面都提出了严峻的考验。在这个冬天、在这种形势下，需要我们房地产的从业人员，特别是我们房地产的HR管理人员和培训人员帮助我们的企业去更好地过冬。在这个时候我们该怎么去做呢？在这个背景下我们举行了这次“中国房地产培训经验交流峰会”目的是希望加强同业交流，互相来规范我们培训的市场，提高我们的培训效率。在这个冬季做好我们的冬训，为我们的当前特别是将来培养到我们的人才。

主持人:王琨

　　本次峰会由北大房地产企业管理研究所、北大百年建筑研究中心、博志成咨询集团联合主办，同时有搜狐焦点房地产网、中国房地产培训网等等给我们的很多网络的支持。

　　我们安排了四项的主要内容，首先第一块是嘉宾主题演讲，第二块安排的是一个嘉宾的对话，同时我们还安排了嘉宾超过20万元的幸运的抽奖，我们更希望加强与我们在座的很多朋友的交流，我们还安排了在座朋友的交流，所以我们的会议有这么四个内容组成。

　　首先有请北大房地产管理研究所副所长黄博文博士作主题演讲，他的题目是《新形势下房地产企业的培训之道》，掌声有请黄博文博士！

　　【黄博文】大家上午好，这次培训交流会半个月以前在北京举行了一次，北京那次82家企业150多号人，当时联系广东这边的时候，广东的朋友说因为最近比较忙去北京不太方便，所以我们后来临时又定了在深圳再搞一次。这一次大部分的企业是广东的，刚才有几个企业给我打电话说在从广州来深圳的路上，我们也就不等他了。因为再等他对在座的各位就不公平了，因为你们先来了，我在等的时候大家也在等，这样是不合适的。所以我们先开始。

　　这次会议对大家来说收获会挺大，大家可以首先看看手上的资料，资料上面有几份东西是比较宝贵的。

　　第一份资料，就是我们把针对房地产行业专业作培训的机构都列出来了，并且每一个机构的优势跟劣势都写主要了，你可以去选择很多的培训机构，因为每个培训机构他都有他的优势和劣势，我们都列出来送给大家了，大家今后作培训可以从中去选。

　　第二份资料，我们把这个行业里面经常讲个类专业课的老师列出来了，你要讲相应的课可以从资料上找，可以去联系他们，如果联系不到可以通过我们去联系，如果自己联系也可以。

　　第三份资料，我们做了一套房地产企业的培训管理体系，这是制度性的东西，你们可以去用。这种培训制度可以根据自己企业的基本情况改一改去用了，这就省得你花一个月的时间冥思苦想去做，包括内部的讲师、管理体系、培训积分制度等等都做出来了，可以送给大家你们去用。

　　第四份资料，接下来各位老师包括我讲的一些讲义、教材，基本上都比较全，都打印出来了。大家听完了以后也可以去再看一看，取你们所需要的。

黄博文博士

　　内容还是蛮实的，为什么我们要这样来做？很多的同行给我们打电话说，说“呢这个不是捣乱吗？”感觉从外人来看我们好像是捣乱，把这个行业里面的资源全部公开，原来很多的培训公司他会说一些话，他给你们打电话的时候也许会推销会说“只有我们会，只有我们能讲这个课。”那我就告诉大家这个行当里面谁能讲、哪一个机构能讲，我把这个行业的底牌全部翻出来给大家去看。我自己本身也是从企业出来的，我在企业管人力资源的时候、管培训的时候，我有时候很苦恼。因为企业内部经营管理的需要要作一个培训，有时候我不知道去找谁，培训经理或者是培训主管会到网上去搜索，但是你知道网上的东西信息量很大，但是无法判别。那个时候我真希望有一个人告诉我，很专业地告诉我说这门课这个行当里有几个老师能讲，每一个老师的报价、每一个老师的特点，每一个老师他曾经在哪一些企业讲过，我真希望有人告诉我这个，把他介绍给我，我跟他聊一聊看看给我们讲课合适不合适，我特别需要这样的人。我自己离开企业的时候我想要把这个全部公开出来告诉大家，大家在工作的过程当中变得效率就会高一些，这其实就是我们的一个初衷了。

　　另外一个原因，说起来这也是一种自信的表现，我觉得把这个公开出来好像一定会对我们自身有冲击吗？如果因为大家信息的透明化导致对你这个机构有冲击的话，那你这个机构本身就没有存在的价值，我把所有的信息全部公开，让大家自由去选择，如果大家还会选择我，那就说明这个机构是有能力的，我不怕这个。所以有一些做培训的、做咨询的，包括做猎头的同行给我打电话开玩笑要骂我，说“你这个小子比较黑，把这件事都告诉我们的客户。”我说“我凭什么不告诉客户？”在最近这几年培训行业确实还是蛮乱的，比如一个老师同时在六家培训公司去讲课，这六个培训公司对外去宣传的时候都说一些话“这个老师就在我们这里讲，在别的地方不讲的。”每一家公司的报价还不太一样，单独每一个老师讲的课内容其实都大同小异，你无法去判断。我这样做了以后你可以去判断就是这么回事。这是我们做类似一些会议的初衷。

　　今后每一年年底的时候我们都会做这么一次活动，就是把当年的一些培训资源都搜集起来发给大家，每一年都会做。一年做一次，一般11月中旬到12月份之间做一些活动。这是培训的主题，我们还会做一些招聘的主题，我们把市面上所有的猎头公司全部搜集齐分析好他们的优劣势发给他们你们自己可以作一些选择。12月份的时候我们在北京有一个大行的人力资源管理的论坛，那时候我们会把一些跟人力资源相关的资源全部搜集齐了送给大家，让你们自由去选择。这应该是半公益的活动，因为我们这次也没有收费。

与会嘉宾

　　这次还好，因为这次广东的参加人还少，上次在北京150多号人、2天，我们包括吃、包括学费一分钱不收，每一个人去了就掏自己来回的路费就好了。所以说我为什么说有一点半公益的活动呢？主要的目的就是让大家在工作中掌握更多的资源。在我看来一个人、一个企业，两个人之间谁会比谁更聪明吗？我不这么认为，都是爹娘生的，从智慧的角度来说都是大同小异的，体会的能力就是你掌握的资源的多少，你掌握的资源越多意味着你越有能力。你掌握的资源能力的质量越高就意味着你越有能力，所以我从来不认为哪一个人天生的就一定比另外一个人强，关键看你掌握资源的多少。

　　我看了一下在座的大部分是培训经理，也有一部分是人力资源部门的经理，应该有这个体会，我自己原来从事这个工作十几年也是有体会的。人力资源任何一个模块上都是由你掌握了资源的多少决定你工作的效率，培训尤其这样的。比如领导说我要做一个战略管理的培训，或者根据企业的需要我做一个战略管理的培训，这时候你第一个想到的就是要到外面找一个老师，老师在哪里？谁能够讲这个课？高校有吗？培训机构有吗？或者在一个地产企业找一个高管来讲也行，到底哪个合适呢？不掌握资源就没法做了。

　　做招聘也是一样的，也是资源。中高级的人才大家通常想到用猎头去招聘或者是内部员工去推荐，你知道中国有多少家猎头吗？这么几千、几万家猎头里面有多少是以做房地产行业为主业的猎头公司吗？你知道深圳有多少家以房地产列为主业的猎头公司吗？这些猎头公司有多少操盘手你知道吗？这些猎头公司的人才库里面有多少有效的人才资料你知道吗？猎头公司跟你说了“我的资料库里面有是万份中高级人才资料”，那是吹牛的，不可能有十万份，想都别想。我曾经在企业工作的时候拜访过五十家猎头公司，你去一看就知道了他们资料库里面的资料是无效的，一搜索那是04年的资料，07年来说，这3年很多人换了很多次工作了，并且这个侯选人3年以前的水平跟3年以后的水平能比吗？很多的资源是无效的。你不知道的话就让他过忽悠了。

　　猎头公司的优劣是另外一回事，更重要是操盘手，谁来给你提供服务？这个操盘手的水平很重要，操盘手没有水平他就是搜集简历，没有办法判断这个人任何的能力，他搜集的简历有点向过去的媒婆，解放以前或者是更早一点男女没有入洞房之前男女是不允许见面的，谁在替他们见面呢？媒婆。媒婆跟这个男方说这个女人有闭月羞花之貌，跟女方说这个男的很有才，入了洞房以后把盖头一揭开一看，发现完全不是这么回事。

　　那猎头就是这样的，因为他为了做成这一旦业务，他肯定跟企业说这个候选人有多么丰富的阅历、多么强的能力，他跟那个候选人说那个企业多么好，未来多么有潜力，给你提供多么大的平台。结果双方被忽悠了，候选人进来以后企业会觉得这么一个有能力的人、简历很漂亮、经验也很丰富，为什么在我们的公司生存不下去呢？后来这个候选人进来的时候说这个企业不是我想象的那样，里面有很多不如人意的地方。

　　包括做薪酬也是一样的，薪酬最关键的难点是第一个是外部薪酬的调查，现在中国做外部薪酬调查比较专业的公司有那么几家，一个是中资的泰和，他做薪酬调查是比较专业的，还有一个外资背景的人力资源咨询公司，同时也做薪酬。其实在我看来这两家提供的薪酬数据都是不准的，很不准。因为我太知道他们怎么调查了，我们在企业工作的时候他们也来我们企业要数据，我也给他，我给他们的是固定的部分，还要打一个八折给他，如果在一个上市公司我打的折还要更多的。因为在上市公司里面高管的工资是要公布的，我公布的是60万一年，我给你的是40万，实际他拿的是100万，这样的数据有价值吗？当时我们给泰和打8折，给另外一家的打9折。他们的数据也不准，薪酬变革最难的地方是外部薪酬数据的调查。而你靠自己去调查很难，因为这个薪酬数据是每一个企业最机密的东西，你又拿不到。你必须通过中介机构帮你拿外部的数据，外部数据是一种资源。如果你有更好更巧妙的办法去拿就好了，比如我就有。我能够把泰和的数据作一个调整的话，意味着我掌握的外部资源的质量更高，我获得的东西能够获得老板和员工的认可，人们会觉得我能力更强。你说我能力强吗？也不是，因为我掌握的外部的资源多。

　　我是怎么来掌握这个资源的呢？我我以前在企业做过几年，我每一年至少要面试一千个人，这一千个人有各种各样的企业来的，也有各种各样的专业人才，我面试最后要问一个问题，比如你原来在万科，我会问他你在万科原来拿多少钱？他只会往高的报，比如他在万科年薪40万，他为了进这个新的公司为了拿更多的钱，他肯定会说“我在万科拿60万”，他只会说得比实际的多。那我会说据我了解我曾经也面试过万科的人他拿的没有这么多，他来应聘设计总监，我会问他工程总监拿多少，我会问透了，他一定会告诉我。你要知道一个人的会偏高，两个人也会偏高，但是如果我一年问了一千个人，那我小本子上记的就是有一千条的薪酬数据，这个数据通常比实际的数据高偏高20%左右。咨询公司调查的通常比实际的数据片低20—40%左右，一平衡就正确了。还有很多的巧妙的办法可以修饰这些外部的数据，不管怎么样说是掌握外部的资源。

　　所以你说做这个要不要掌握外部的资源？做绩效管理要不要掌握外部的资源？也是一样的道理，一样要掌握。对于做人力资源工作来说有两大基本要素是最重要的，人力资源培训者包括从业人员的培训者你一定要懂房地产的开发业务，如果你不懂房地产的开发业务恐怕你做不好房地产人力资源管理工作。大家可以想像如果做招聘你不懂开发业务怎么做招聘呢？招聘需求怎么提炼呢？你一点业务都不懂。面试怎么面试呢？虽然专业的面试是用人部门面试，但是人力资源部是不是对候选人的专业能力一点判断都不需要吗？你要不懂业务招聘做了，不懂业务培训也做不了，培训需求怎么判断的呢？大部分的人是每个月、每一个季度发一个表让每个员工写，我需要做一个汇总着老师来讲。员工不知道他需要什么样的培训，他填这个表的时候甚至都不过脑子的，都不思考的，这是不合适的。

　　还有你请老师来讲，你事先跟老师有一个面对面的沟通，你如果不懂业务也无法判断老师的专业水平，你随便请一个人进来讲砸以后，老板不找你算帐吗？培训要懂专业。

　　做绩效管理也要懂专业，不管你用绩效管理来做管理，不管用平衡记分卡或者是KPI等等，但是本质都是PDCA设定目标，然后执行这个计划，评估这个计划执行得怎么样，执行得好的有奖，执行得不好的受罚。如果你不懂业务怎么判断这个计划合理不合理？你不就是一个传声筒吗？比如集团的老板说你跟某一个下属公司经营班子探讨一下他们的计划，你不懂业务怎么样跟人探讨计划？人家说的话都不懂，说这个项目和节点，集团老板要求10月1号开盘，他说这个恐怕做不到可能11月底开盘，你作为人力资源管理者你怎么样跟人家沟通？没法沟通，你只能说“老板说了要10月1号开盘”，下面的人就说“你就会听老板的，你懂不懂业务？”做不到的因为什么原因你听不懂，你不懂业务绩效管理做不了，不懂业务薪酬做不了。

　　外部薪酬调查是一个难点，还有第二个难点是岗位价值评估，我找过很多的企业，只要是部门经理工资差不多，这不是合理的，岗位价值是不一样的。设计经理的岗位价值和执行经理的岗位价值谁的大？直觉告诉你设计经理的岗位价值比行政经理大，为什么？不懂业务你是说不清楚的。我再问你一个更微妙的，设计经理跟工程经理谁的岗位价值大？你说得清楚吗？你要不懂业务又说不清楚。这也说不清楚、那也说不清楚，你做出来的薪酬体系是没有人信服你的。

　　任何一个环节都是一样的人力资源从业者第一个要素是什么？你要懂业务。第二个要素就是看你掌握的资源量的大小，你掌握了多少资源，你掌握的资源质量怎么样这是第二个。你要是手上没有足够的资源的话，恐怕你做不好你的工作。

　　做人力资源从业者第三个要素也是很重要的，就是你的这种阅人的能力，尤其是阅老板的能力。有很多人很郁闷的一点是什么呢？他不知道老板想什么，老板说一些话不知道老板的真实意思是什么，你也做不好人力资源的工作。因为现在很多的老板很可恶在哪里？他一句话说一半留下一半不说，你自己琢磨去。你琢磨对了那是你小子运气，你琢磨错了把事做错了，到时候老板说“我跟你说得很清楚，为什么做不出来？”完了，阅老板的能力一定要有，还有阅其他部门经理的能力，一定要有阅人的能力。其他部门经理他是不懂人力资源的业务的，他跟你说了很多的话是站在他的专业角度、用他的专业语言告诉你的一些他的要求，如果你不会阅他的话，你就会理解差了，这样他会到老板那里告状，说人力资源部的人不好好提供服务，你就麻烦了。阅人的能力是蛮重要的。

　　第四个最不重要的才是人力资源的专业能力，相对来说是最不专业的，因为它排名第四。比如设计一个培训问卷调查表，这是专业的能力，这种能力对于大家来说是最不重要的，为什么？这种东西是可以买到的，你买一本书书上全有，并且我们的资料里面都提供给你了，不用自己去做了，这种东西是不值钱的。资料里面有一个整个培训体系的资料都打出来了，你一分钱没花就获得了，要花钱去书店也可以买到，这种工具书太多了，这种东西不值钱，值钱的是你掌握资源对业务的理解。前面的三大要素很重要。

　　这次会议为什么我们想到提供这些资料呢？想提醒大家不要把太多的时间放在那些没有意义的事上，你回去以后多花一点点时间理解理解业务，去学一点业务的东西，让自己变成开发业务的理解者，不能指望你像设计经理那样懂设计，像工程经理那样懂工程，那样要求比较过份了，但是起码人家说的话你听得懂。人家说设计变概率你知道那是什么东西，你得要知道。设计变概率怎么计算的，受一些什么大方面的影响设计变概率变化的话有什么基本的后果。你知道可研开发拿完地开始，然后做地点策划，然后做规划设计，然后做采购，然后采购做完以后要做建筑管理、工程管理，通过施工把房子做好了以后就要卖了，进入到销售管理的阶段，销售管理完了以后你要客户服务物业管理，先把这些大的东西你得清楚。如果这些都不清楚你做人力资源工作怎么做？有些人还在那里抱怨说我们老板不重视人力资源工作，不把我们当成正面的合作伙伴。书上人力资源管理的理论书有一个提法，一定要做成老板的战略合作伙伴，你一点业务都不懂，你对企业是没有真实的帮助，那人家凭什么把你当成战略的合作伙伴呢？所以我觉得老板有时候不重视人力资源的工作，责任不完全在于老板，甚至是在于我们自己，因为我们不懂专业，完全就是一个简单的服务功能。你指望老板怎么来重视你？我要是老板也不重视你，我凭什么要重视你？你就是一个简单的服务功能。

　　说了这么多还是在讲我们为什么要这样去做？也是从理念上提醒大家要把培训工作开展好，要把人力资源工作开展好，你们要修炼自己哪一方面的能力。给大家提一个建议。

　　今天的主题我会从三方面作一个简单的讲解（见PPT）。

　　第一，新形势下房地产行业规则产生的变化。大家应该知道刚才王老师作的开场白也说过了，现在从气侯上讲现在是冬天了，从行业上讲也是冬天了，这是不可否认的。大家在企业跟营销部门一接触都知道了，现在是处在量跟价同时下跌的阶段。很多人也许不承认，说我们还没有降价，但是你已经在变相降价了，这不要去否认了，已经到了这么一个阶段了。在这种阶段下，我们其实整个开发的游戏规则都变了。在形势好的时候一年以前，或者是一年半以前，那个时候赚钱怎么赚？赚钱的游戏规则是什么？你晚一个月开盘价格涨了10%再晚一个月开盘价格又涨了10%，那时候有捂盘一说，你做得越慢越赚钱，不断地在涨，每个月按两位数的比例在涨，家越涨你销售力越高了，这是过去的游戏规则，过去的赚钱靠涨价赚钱的。

　　现在的形势下价格不涨了怎么办呢？我们作了一个研究有一个基本的判断，这一次又是全球性的金融风暴和跟房地产行业的风暴，这一次大约要持续3—4年。如果3—4年价格都不涨的话、或者不大幅度涨的话你靠什么来赚钱？这个时候后面就会有一个公式讲到恐怕做得越快越赚钱，靠快速周转来赚钱，而不是靠涨价来赚钱。具体的原因后面会讲。

　　整个的游戏规则变了，对于企业来说、对于人才判断的标准就变了，我举一个例子2年以前销售人才是不值钱的，因为那个时候房子好卖，还有人通过关系走后门来买房呢。所以销售人才是不重要的，那个时候当然策划的人才还是重要的。但是现在呢？现在就不是了，现在的销售人才很重要了，你有本事、你爱客户资源把这个房子卖出去，能够临门一脚把球踢进球门，那就了不得了。我前几天在北京的一个企业，因为他有一个高档盘一平方5、6万块钱的盘，他很苦恼，人力资源总监说“我现在做的唯一一件事就是去找销售员，找这种能够卖高档盘的销售员。”他到处去找，甚至到娱乐圈去找，或者到一些教育机构比如中央美院去找。为什么？他说现在这种人很难的，他在看北京还有哪些高档盘，他天天到那些竞争的高档盘去转，他说这个销售员不错，让长得靓，嘴巴又会说，能够把客户搞定。把自己扮演成客户跟他聊，目的把他挖走。那是一个过百亿的大企业，那么大的一个企业人力资源总监去干这个事？因为现在销售人才值钱。

　　在这个行业里面有一个销售渠道管理，原来是一个制造行业的专业名词，什么是渠道管理？比如卖彩电可以通过国美、苏宁这种大卖场这是一种渠道，也可以通过百货公司也是一种渠道，也可以通过专卖店这也是一种渠道，原来地产行业哪有什么渠道管理啊？就是一个销售现场加上一个样板房，哪有什么渠道管理？有些公司现在提出来叫“小众营销”，这是房地产行业的小众营销，现在在房地产行业销售的渠道管理的人才是很紧俏的。都叫营销，营销的概念很宽，包括策划、推广等等。过去所谓的营销人才跟现在所谓的营销人才标准是不一样的、定位是不一样的、要求素质是不一样的。

　　为什么要提这个？为什么在培训之道里面讲这个东西？用人的标准不一样了，什么是优秀人才的标准不一样了，你培养的标准不一样、培训的标准不一样了。如果你不理解新的行业的游戏规则就不理解新的人才标准，如果不理解的人才培训的标准就是盲人摸象了。老板问你去年花了300多万培训费为什么没有效果？当然没有效果了，因为你不懂。

　　第二，房地产企业应对缺人之道（裁员PK缺人）。很多大的企业都在裁员，大企业裁员的比例大约在30%左右，裁员还缺人吗？缺人还裁员吗？裁员跟缺人是不矛盾的，缺人是结构化缺人，需要的人缺，不需要的人太多。很多的企业现在大量裁员，同时也在大量地招人。他们认为这个时候行业洗牌的时候招人是最好的。比如我裁30个没用的人招10个有用的人，总的成本没有效，但是企业更有效。北京有一个上市公司，这次裁员的比例定在35%，同时招人。他提供400多人，他同时定位梳理以后要招大约50个人左右，裁员120人。我把那120个人的工资全部加在这150个人的身上，那就可以用很高的薪酬去招这50个人，那就洗牌了。内部的员工队伍、结构就调整了嘛？这个时候做这个事情是最合适的。作为做人力资源工作的人你就要思考这个问题，你也许说老板要裁员了，我还要跟老板提议招人，老板不会骂我吗？你把道理讲清楚老板就不会骂你了。

　　我们怎么去平衡这个裁员跟缺人之间的关系？如果你缺人怎么样去应对？应对的办法很多，第一个应对是招聘，通常都想到的。但是老板不同意招聘怎么办？你通过培训的办法、通过人才培养的办法来应对缺人有什么不可以？人的数量跟质量一是对矛盾统一体，就是说当你每个员工的质量更高，你需要的数量就相对更少，裁掉了一部分，人员减少了，让剩下的人质量更提高，那不挺好的吗？

　　第三、培训之道。主要是关于培训的一些建议，首先说培训规划怎么做，包括培训预算怎么去做，尤其是现在的行业环境下老板心情不好了，你怎么样让老板不要降你的培训预算，怎么样来同意你的培训规划，这个很重要。如果老板说“行业形势不好了，咱今年不做培训了。”你们培训经理还有存在的价值吗？意味着你在这个企业是多余的人了，很麻烦，你就要出问题了。如果这种形势下，老板还会同意你的培训规划和预算，你还能把培训做得风生水起的做到对老板很有帮助，这时候是你建功立业，英雄本色这时候才会看出来，相信老板在行业形势好了还会重视你。这对整个行业来说是冬天，也许对在座的各位来说也许是一个建功立业、体现英雄本色的好机会。现在过冬的办法有很的，很多企业有很多很巧妙的办法，你们知道这些办法吗？如果通过培训的方式告诉老板，把这个行业里面现在有12种过冬的办法都告诉他，对他真正实实在在有帮助他就会重视你了，这时候你就建功立业了。形势好的时候他根本不关注你，你做得好不好他根本无所谓，形势不好的时候你培训的工作对他有帮助，确实对他有很多的启发，这时候你就是英雄，英雄本色。所以对于别的部门来说是危机，尤其是营销部门天天捱骂，老板催得不得了，因为缺现金要回款，得到对于你们来说是一个机会，一定要做得好。

　　怎么样去调动员工参加培训的积极性提一些建议，包括我自己在企业工作也有这样的体会，很多的员工你让他去参加培训他感觉是一种负担，他说“哪有空去啊？烦不烦啊？没空你给他提供培训的机会好像你是害他一样，没有积极性参加。怎么样去调动员工参加培训的积极性呢？这个恐怕也很重要。

　　关于高层培训怎么样去做？高层管理层的培训不好做，所谓的“高层”都是自以为是的，甚至是很偏执的人，如果搞不定你他不会理你，甚至骂你。中层的培训其实是整个培训工作最重要的一块，怎么样去开展会更有效？基层员工的培训怎么去做，最后一部分会跟大家分享如何建立培训资源库。比如培训机构怎么样去判断，你判断一个培训公司好不好的标准是什么？你判断一个讲师的标准是什么？要是标准都不知道这个库也没办法建立。比如老板说你要做一个设计管理的课，你去找三个老师按道理说你跟这三个老师作一个沟通，最起码电话沟通再去选择。你跟这个老师比如说你给我们三个打电话，你跟这三个老师聊什么要知道，要是不知道聊什么你无法判断这三个老师哪一个更合适了。

　　这是整个一个上午的内容大约是这么多。

　　第一个，新形势下房地产行业游戏规则的变化。新的形势我就不去多说了，用简单的几句话来概括就好了。新的形势肯定不是特别好的一个形势，从全球的角度来说是金融风暴，最早从次贷危机引发的，是从美国的房地产行业和汽车两个行业引发的什么是次贷危机呢？次贷危机说简单一点，因为美国人买任何东西都是分期付款、按揭贷款，很多人他是没有钱的，然后分期付款按揭贷款，因为偶然的一些机会收入下来以后他不还这个贷款了，这个贷款变成银行的不良资产了，这个比例太大就成了次贷危机。在美国连续14年他的年均可支配收入的增长率是3%，同样连续14年美国人均消费率年增增长率是3%。美国连续14年入不敷出0.5%。累计下来越往后面基数越大，14年累积下来美国人欠了一大笔帐，这是次贷危机的根源，也是金融危机的风暴。

　　他自己要想一个办法去消化，他只有通过一种金融办法扩散到全球去，让全球的人替他买这14年的单，他吃了14年，全球的人替他买单。为什么他能够做到这一点呢？因为全世界的金融体系和国际贸易体系决定的，大部分的贸易结算是以美元的方式决定的，美元是世界货币。全世界只有一个国家就是美国可以通过不断地印钞票转嫁危机，任何一个国家做不的的，只有他们国家能够做到。并且在美国很可怕的一点是房地产和汽车的消费占整个国家行业消费的70%，这两个行业出问题意味着整个国家出问题，并且他是世界货币把这14年积累的危机转嫁出去，所以这次绝对不是1、2年能够摆平的。跟97年的亚洲金融风暴完全两个概念，因为那个时候是亚洲，并且亚洲整个经济量占全世界经济量的比例很小，亚洲的金融风暴很难转嫁到国外去，转到别的大洲去，转不过去，因为你的货币不是世界型的货币，结算是用美元结算的。上次亚洲金融风暴欧美的一些投资家获得了利益，这一次是美国的金融风暴世界上没有一个投资家能够获得利益，全部都要蒸发掉了。这个性质完全不一样，这是宏观形势。

　　现在全球的实体经济已经反映出来了，原来是金融行业，现在是实体经济。产业受影响了，从房地产来说这五个企业是美国最大的五家房地产上市公司，PULTE、LENNAR、CBNTEX、KBH、HORTON现在都处在破产的边缘，有三家已经提出申请破产，这是美国最大的五家地产上市公司。这些企业每一家一年的销售收入都是几百个亿美金，如果折换成我们的人民币是几千亿人民币。他们要出事不会波及到全球吗？并且我们最近研究的一些数据，美国的地产价格全行业平均来说，一年以来已经跌了大约20%左右，因为他是一个成熟的市场，跌了20%是一个很大的比例，不像我们快速发展的市场跌到50%无所谓，他是成熟的市场。英国跌掉了大约10%多，日本更惨，日本从上一轮连续跌了12年，刚要回暖的时候又碰到这次次贷危机金融风暴进一步地往下跌。这一次的房地产行业也是全球性的。

　　所以我们认为一两年是不可能过去的，中国再怎么样刺激都没有用，4万亿的刺激应该不会有太大的作用。这些利好的东西出来以后，难道成交量在往上走吗？没有，都没有。价格在往上走吗？没有。包括股市也一样，最近的降息，上一个交易日的股市高开6个点，但是收盘的时候打回到1个点左右。这一次不是那么简单的问题，不是说你单一个国家的一刺激就能怎么样，不行的。所以这是整个的宏观，起码从我自己的角度来看比半年以前悲观了很多，你要不去研究这些还罢了，你要去研究这些东西越研究越害怕。并且我们还研究了一个东西，就是从二战以后1945年以后到现在，这么多年把全球各个国家、各个大的区域、世界性的房地产的泡沫破灭全部作一个研究，平均是18个季度。某一个国家几十次这种泡沫破灭回暖要有18个季度，意味着4.5年。这一次是全球性的，而且是很厉害的一次，大约也要4年左右。

　　这就是现在的形势，现在的形势下房地产企业会面临很多的挑战，所谓的挑战就是面临很多的困难，比如说融资面临的挑战。大家知道过去中国的地产业大约有90%的资金来自银行贷款，我说的这个是包括开发商的资金、包括老百姓买房子贷款的资金，加起来大约有80—90%之间来自于银行贷款。现在银行自身就有问题了，美国一个很著名的银行，建设银行在香港当时上市的时候美国著名的银行花了大约30、40亿美金买了中国建行的股票。现在那个银行自己要出问题了、要倒闭了，他接下来做一个动作是什么呢？就是把当时在香港花了40个亿美金的中国建行的股票要卖掉，按照现在的价格来看可以值70个亿美金，因为当时买得很便宜。所以我在估计他一定会卖掉，拿这70个亿美金回美国去救他自己。

　　你要知道70个亿美金的中国建行的股票在香港的股市上砸下来，你想想会怎么样？当然他会分批砸下来。所以现在中国的大银行都是上市公司，他的业绩在资本市场上也有问题了。我们地产行业大多数的地产行业90%的资金量来自于银行贷款的，你想想看我们现在的融资会面临多大的挑战？别的公司没有涨过，上市这个事离一些中小企业还远着呢，哪怕中小企业板也远着，哪怕将来做的创业板离大家说不定还远，因为中国几万家企业还早着呢。哪怕天津ODC市场交易市场，你是一个非上市公司也可以去交易，哪怕那个上来以后对大家来说还是要排队的，容量也有限。还有一种基金，现在产业基金在中国刚起步，跟大家来比还远。国外的这种投资基金现在要价体高，你要这个时候跟国外的基金合作他要价一般来说最低是20%左右的回报率，你才能赚多少？现在价格也不涨你给他20%。还有信托，无论是债务式信托还是股权式信托，现在也很难做了。这是融资的挑战。

　　投资也是一样的，投资也面临很多的困难，最近你经常能够听到一些事例，比如福建某一些企业在福州市招拍挂一幅地，他实际上已经拿到这一块地了，但是他不要这一块地，把那8千万块钱押进去不要了，因为他觉得这块地拿下来我整个公司废了，我宁愿那8千万块的押金不要了也不能拿这一块地。现在的拿地跟过去不一样，有可能你拿错了一块地现在你就废了。原来没事，地王按时间价格来拿都没有关系都会涨。现在拿一块地可能要很认真地对他进行价值分析，从成本的角度、从销售的角度、从工程的角度，从各个角度全面对这一块地进行价值的判断，然后说楼面低价多少的时候可以拿。现在这个很重要。

　　由于过去这个行业发展形势那么好，不用很理性地去拿地可以做得很好，所以大致很多的企业甚至是绝大部分的企业是没有投资分析的能力的，过去日子太好过了，所以现在这种高级的投资分析人才是全行业缺的，这也是你未来要培养的重要的一类人才。

　　开发也一样，开发也面临很大的挑战，我前面也说了开发是越慢越赚钱，未来不是的只要你看准这一块地以后你要快速去做，现金流速决定的，这是现在的游戏规则。管理也变了，过去成本管理重要吗？不重要的，利润=收入-成本-费用，过去价格涨得太快了，成本涨一点你根本不在意，未来的成本管理系非常重要的主题，价格涨不上去你成本控制不好不就麻烦了？所以管理侧重点、管理的性质、管理的手段完全不一样了。过去的成本管理是怎么管呢？施工图出来以后成本部门才开始介入的，根据施工图作预算的。那个时候已经没什么价值了，过去很多的大部分的地产公司成本部门说是说成本部门其实就是一个预决算的部门，在方案阶段和概念阶段都不参与的，但是大家要知道在方案阶段和概念阶段对成本控制是非常重要的，成本的60、70%是那个时候决定的，施工图出来以后是捡芝麻丢西瓜了，现在不能这样了，如果整个项目的成本还失控的话这个企业没得做了，价格上不去成本上去了，周转速度又慢，现在没得做了。这有一个公司ROE= 净利润股东权益=净利润销售收入×销售收入/总资产×总资产/股东权益= 销售李润五率×总资产周转率×财务杠杆，这是任何一个公司更重要的回报，你要保证股东收益不降唯一的办法是提高总周转的资产率提高，这是新的游戏规则，老的游戏规则是靠销售利润率提高来赚钱的来提高股东的权益回报，现在的游戏规则靠总资产周转率来提高股东的回报。什么叫“周转率”，用大白话来讲就是效率、就是速度，就是快速周转、快速回笼，哪怕降价。否则的话这个风险你承受不起。这就是新的游戏规则，开发的游戏规则、管理的游戏规则。

　　这是周转率致胜，还有一个游戏规则体现的另外一个方面是现金流致胜，一个地产公司可以用的钱就是两种，一种是外面融进来的，以债务的方式进来的，比如像借款、向银行借款、企业间的拆借都是以债务方式进来的，还有一种以股权的方式进来的，股东增资或者是新的股东进来的，这是从外面融进来的钱。新的形势下谁都不愿意把钱给你，所以融资这条道PASS掉了，融资不行了。还有一种是自己的钱，内部的现金流不断地滚动，企业用的钱就是这两种，一种是外面拿进来的，还有一种滚动的现金流。外面的钱拿不进来了，只有靠内部的现金流管理。现在的现金流管理是至关重要的一点。我现在老说，当年的顺驰其实是值得让人尊敬的一个企业，只不过他当时在那个形势下现金流致胜的开发模式用得有一点点过了，其实这种现金流致胜的开发模式用在新的行业形势下特别合适，只不过他是提前了几年。所以说这就是“先烈”跟“先进”之间的区别。如果大家有机会的话可以前几年关于顺驰的报道拿回来读一读，你有新的收获和体会。我从来不认为顺驰是一个不好的企业，我从来认为顺驰是一个值得我尊敬的企业，他们的模式是值得现在去借鉴的。

　　这就是新的游戏规则，新的游戏规则下房地产企业需要什么样的人才呢？融资肯定是很重要的一类人才，并且是多元化的融资，而不仅仅是会做银行贷款。过去的银行贷款大部分的企业都是放在财务去做的，财务的银行贷款不是说财务经理能够搞定的，一般都是老板在酒桌上搞定了以后财务经理去办办事，现在不是的，现在这样不合适。你要有多元化的融资人才。

　　投资，一定要基于地块的价值分析，从成本的角度、市场的角度、设计的角度等等要进行全面的投资分析，这种高级的投资分析人才是需要的。对于营销人才的定义有些差异，这个标准是不一样的，形势好的策划和重要的，销售一点都不重要。未来不是这样了，现在也不是这样了，现在营销人才的销售素质要求是越来越高了，成本也是一样的。成本你要更多地关注前面几个阶段，前期的成本管理、成本优化。

　　人才的特性是什么？现在对人才的要求从特性上讲这种乐观的精神、抗压的能力是很重要的，抵抗压力、乐观，这恐怕是人才的第一要素。因为现在谁的心情都不好，一级给一级的压力大，不断地加压。怎么样去抗压？怎么样去乐观？现在每一个人甚至包括基层员工都得有一点这种经营意识，他不仅仅是管理的东西。包括一般的员工也得有一些经营意识，因为现在钱不好赚了。过去只有老板、总经理、副总经理有经营意识就可以了，现在不是的，现在中层、基层必须得有经营意识。现在的人才最宝贵的特质是什么呢？是执行力，执行力要强。是速度，是效率。这是新的人才的特性。

　　这就是新的形势下房地产行业的游戏规则的变化导致对人的要求是不一样的，为什么要去理解这些呢？作为一个培训经理来说，你要是不理解这一些，你无法去帮助老板，你还是按照传统那种很粗放式的做你的人才培养的工作、做你培训的工作的话，恐怕对企业不会有太多的帮助，你的培训效果也不会好。因为你不是针对行业来的，不是针对企业的需要来的，不是针对老板的痛痒来的。

　　前面说到裁员不代表不要招人，现在有一些现金流比较紧张的企业因为他要收缩业务在裁员，但是据我的了解更多地借这个机会对队伍进行重新洗牌，这个机会很好，有时候往往说“危机既然是危险又是机会”，体现在这里恰当不过了，如果我是老板也会这样做的。为什么我前面会说到整个房地产行业人才会结构化的缺失呢？会有这么一些原因：

　　1.这个行业是一个新的行业，房地产行业蛮新的，正式有这个行业是98年才有，98年中国有一个政策“住房分配的货币化”，这个政策才决定了这个行业走上了市场。原来这个长不市场化的，国家建房国家分配，那不是行业。98年到现在才10年，十年对于一个行业来说确实是很短很短的，并且过去的十年又是飞速发展的十年，大家知道这个行业过去十年为什么会那么快发展呢？本质上的原因在哪里呢？

　　（1）从49年解放到98年，比如到99年是一个整数。这么几十年来国家欠了很多的帐，因为过去都是国家建房、国家分房，那时候房子的质量包括各个方面都很差。那个时候分到的房子住10年没法住了，这么几十年积累下来欠了一大笔帐。通过市场化以后这十年还那时候的帐。

　　（2）解放以来中国第一次人口出生的高峰是62—73年，每一年年均出生人口是2600多万。62—73年是出生高峰，到2000年的时候正是他买房的高峰年龄，这是人口红利在起作用。

　　（3）经济增长，导致了过去的年这个行业的飞速发展。行业像人一样，人长得太快会缺钙，行业长得太快也会“缺钙”，这个“钙”是什么？就是能力和资源。

　　2.人的成长的智能规律决定了人的培养速度是很慢的。一个地产行业每一年的销售增长是30—50%，甚至是翻倍。但是一个人的能力一年能翻倍吗？翻倍不了，一个人的成长很满，一个企业不是这样的，他可以以10%多的速度在成长，一个正常的企业来说永远是缺人的，不缺人的企业是不正常的，这个企业是有大的问题，缺人的企业往往没有问题的，有可能是他的业务发展太快，人的进步跟不上。

　　3.过去的前太好赚了，这种粗放式的业务管理模式导致整个人的储备不够。

　　4.中国正规的教育体制导致的，你说在中国你找不到一所大学他有一个学院或者是一个系，他能够培养全链条的这种全才，建筑学院的不懂工程，工程学院的不懂营销，营销系的不懂建筑，都是这样的。都是学了一个片断，分到企业来以后需要企业将他变成一个多面手、一铺操盘手。

　　5.房地产行业他是一个离散的行业，什么是“离散的行业”呢？这是一个数学的概念，地产行业或者是地产企业他是一个个项目做的，两个不同的项目是不连贯的，是没有关系的。这跟制造业不一样，制造业的延长效益是打通的，而地产行业是不打通的，他每一个节点都是外包的。策划有策划的代理公司，设计有设计院，建造有建筑公司，销售有销售代理公司，物业有专门的物业公司。所以开发商是什么？开发商是整合者，他是整合者就不是连续的，他是分散的。这种行业跟其他的任何行业都不一样，外行业要跳槽到地产行业来做事做得好真不容易，所以导致这个行业的人才相对是封闭的。一些外行的人做通用管理还可以，但是稍微专业一点外行的人没办法了解。

　　等等这些原因导致全行业人才结构化的缺失。我在分析这些原因，其实也就是在提醒我们培训的落脚点在哪里，这样的话一个地产企业怎么样去应对这种其他行业缺人的这种状态？有六个步骤，他们都是互相有逻辑关系的。

　　1.盘点，首先是岗位的盘点，你作为培训经理也好、作为招聘经理也好、作为人力资源经理也好、作为老板也好，必须做一个基础的工作，你决定一件事，我们企业这些岗位哪一些岗位是核心岗位、哪一些岗位是非核心岗位。对象现在的形势来说销售甚至是一个核心岗位，一年以前销售不是核心岗位，你一定要清楚在当前这个形势下或者是在未来1—3年，哪一些岗位是我这个企业的核心岗位，一定要去做这个梳理。在做核心岗位的人才是你培养的对象。

　　然后是盘点人，哪一些人是我核心的人，这是对人不对事，把人分成三六九等，按业绩来分、按态度来分、按潜力来分的，哪一些是核心的，哪一些是我一定要裁掉的，哪些是可留可不留的，要作这个盘点。

　　要是没有这个盘点，你有限的培训资源就不知道怎么花了，我们一定要将有限的培训资源放在最关键的地方，包括招聘也一样。

　　2.你要确定用人的标准，不同的企业有不同的发展方向、不同的战略，你的企业应该有核心能力和关键能力。核心能力和关键能力是不一样的两个概念。什么是“关键”？这是重要性来说的，这个东西很重要的才是关键的。“核心”的是你有的别人没有才叫核心。有了战略以后你要去思考我这个企业的核心能力是什么，我应该具备什么样的关键能力，通过这个来确定用人的标准。关键能力现在要加上执行力，过去不用的。现在形势下执行力和重要，现在的游戏规则强调效率，你的执行力就是关键能力很重要的构成要素。新的用人标准恐怕要去判断这个人的执行力怎么样，如果执行力不行的话他恐怕不是一个人才，你要确定用人的标准。用人的标准用专业术语去表达最好确定每一个岗位的数字模型，你应该知道什么是数字模型，每一个岗位要做得很好的话，应该具备什么样的基本素质？专业素质？这就是用人的标准。

　　你没有用人的标准你的培训需求来自于哪里？完全是员工说“我要参加这个培训”你就让他去参加，有价值吗？难道员工真的知道自己的需求吗？千万别这么认为，员工不知道自己的需求。哪怕他知道也是站在他自己的角度来知道的，而不是站在企业的角度。因为老板要的效果是什么？企业有能力药企业发展，员工怎么样他才不在乎呢。如果你完全根据员工的需要来组织培训的话你的方向就偏了，而不是组织导向。一定要组织导向，企业需要什么？以企业需要什么为主，员工需要什么为辅。你一定要懂专业、懂业务，来判断这个企业存在的问题，还有他未来对现在的要求是什么，再加上员工个人的需求结合起来才是一个完整的培训需求。

　　所谓的用人标准是什么？用人的标准是企业对这个员工的要求，这就是企业的需要了。你一定要清楚这个，否则的话为什么你花了一百万做培训为什么没有效果？很重要的一部分的原因在这里，你是个人的导向不是组织的导向，如果我是老板的话，那钱是花我的。你不要以为每一个员工知道自己需要什么，别说员工了。

　　还有一种情况，我碰到很多的老板问他一些下属的情况，他说“他都跟了我十年了，我还不了解他吗？”完了，肯定不了解。一个人、一个员工跟着一个上级跟了十年，难道你就了解他了吗？你千万别这么认为。你说夫妻俩，有一对夫妻结婚二十年了，按道理说天天在一起吃、一起住，还共同的小孩，有共同的妈，按道理应该很了解了吧，起码比上下级更了解，因为上下级永远戴了一个套子把自己蒙起来的。但是夫妻很难掩盖自己，天天在一起。为什么还有结婚二十年的要离婚呢？说明你不了解他。为什么还有结婚二十年的男人或者是女人在外面有婚外恋呢？说明你不了解他。

　　父子之间关系好吧？难道父亲一定了解儿子吗？有时候年纪大的父亲老在那儿郁闷？“完全没法跟他沟通了，没法说话了，这个小孩不知道他说什么。”夫妻、父子、妇女等等况且如此，何况上下级的同事关系能了解他吗？千万别这么认为。人力资源部能了解每一个人吗？每一个人能够自己了解自己吗？也不是，自己了解自己很难的，其实有一个灯下黑的现象，因为站在灯下自己有一个影子的，人不能完全正确地认识自己，真的是认识不了。所以大家一定要这样去做。

　　3.不同的战略决定了你投资的不同的节奏和布局，决定了你在哪一个城市的项目的数量和规模。不同性质的项目，包括业态的组合、产品的组合等等，包括规模的大小，决定了你耽搁项目的人的配置不一样。我问你，我说一个项目要配多少人，你告诉我20个。但是你要知道这20个人不是同时进的，某一个节点上，比如做规划设计阶段，也许他要的人是设计的几个人，做营销的人只是做前期营销调研的人进去，但是做具体销售的人还是可以不进入的。项目操盘那么多的节点，每一个节点上需要什么样的人，分别多少人进去这是有说法的，不是20个人同时全部一起进去，那是人才浪费了，单项目的人才配置作为人力资源的人你一定要很清楚。同时开发的多项目的人员配置也要清楚，有些在不同项目之间可以共享的，没有这个也没办法做人力资源的规划。我告诉你明年要增加两个项目，你也不知道要增加多少人。所以有了这个以后，你才会有未来每一个时间点上知道我需要增加多少人，什么样质量的人。你就知道哪一些通过招聘来解决，哪一些通过培训来解决。这是人力资源规划。

　　做完了人力资源规划以后再来做人力资源工作的规划，人力资源规划跟人力资源工作规划是两个概念，工作规划是培训怎么样做、规划怎么样、绩效怎么样满足人力资源的需求。人力资源工作规划第一步是留住关键的员工，你做培训也好、做作品也好都不如这个重要，首先把自己的关键员工先留住再说。尤其在这个年代、在这个时候，这个洗牌的时候你要知道有些企业在裁员，裁员这个东西一定要一次到位一天全部结束，不要去拖，一拖就完了。那些关键的员工、那些有能力的员工心态不稳，他不知道你这个裁员还要持续多少天，他说“等到他裁到我，不如我自己去找一个单位找到退路再说。”你出方案一天到位，裁员就要快刀斩乱麻。这个人心动荡的时候、整个行业动荡的时候，最重要的就是留住你的关键员工。

　　为什么有第一步盘点，因为你都不知道哪些是关键的员工怎么样留住呢？怎么样留呢？要用好，不能说我这里好你留下来吧。没有价值，你要见行动，用好，每个人都是有毛病的，你要去用他的长处。你要去梳理一下，这些关键员工现在在的岗位是不是最合适他的岗位，如果不是的话你要去调整，让他放在一个更能发挥他长处的岗位上去，这样才能实实在在地留住他。

　　用好长处还不够，因为现在开发的难度也比过去大，你还要培养他，因为现在一个有文化的年轻人越来越在意这个了，我在你这里干了3年是不是有进步，他很在意。什么是“进步”，未来把自己放到劳动力市场去称一称是不是能够涨价。年轻人很关注这个，你现在能够给我多少其实不最是重要的，如果你这个公司从来对员工没有培养，也没有培训，什么都没有，干了几年都是这样的，我自己没有什么进步，你给我再多的钱也不行。只要另外一个单位一吸引我，我就去了。他完全奔着现在的钱来的，这种日是很不稳定的。所以你要培养他，一个是为了留住他激励他，第二是希望他把现有的工作做好。

　　通过培养的方式还不够的话，你要激励，把他潜在的东西全部挖掘出来了。激励不仅仅用金钱激励的，金钱激励是最不牢靠的，因为钱这个东西是刚性的，你上半年给我涨了10%，如果下半年没有涨我就不会满意了。哪怕你下半年还涨8%我也不满意，上半年涨了10%，下半年怎么才涨8%呢？是不是老板对我有看法呢？按道理加18%已经很厉害了，还是不行。除非你不断地涨，并且每一个涨得比例比上一次都大。这个是不合适的，激励他有很多其他的一些办法。

　　通过激励还不够，这个时候没有办法，要从外面引进了，这个时候要去招人。不要一缺人就招，内部的员工会心寒的。一缺就从外面招，不给内部人机会，说明你做人力资源的工作是失败的。先通过培养，然后不行的话再去引进。

　　要引进又引进不来怎么办？因为有一些三、四线城市的开发商招聘其实是很难的。我曾经在河北邢台帮一个企业作企业咨询顾问的时候，那个企业在邢台做得很好的企业，他招人非常困难，邢台当地的员工他已经看不上眼，他说我已经是邢台最好的企业了，外地的人才不愿意去邢台小地方，拖家带口的又何苦呢？他招聘非常难。没有办法，后来说你自己培养吧，你自己呵大力气去做培养的工作，三、四线城市的企业只能是这样的。你招不到好人啊，比如你给我300万一年去邢台我也不去，我宁肯在北京拿200万，即使我去了也是短期的，赚2年钱走了。你一定要清楚，所以三、四线城市的企业培训尤其重要，不像一、二线城市招人也容易，每个企业的具体情况不一样。

　　三、四线城市的开发商引进人才和储蓄人才不够的话怎么办？这个时候只有考虑外包了。原来有一些事很多应该自己做的，我因为人才的数量和质量不够，所以我外包让别人来替我做。地产行业外包比较多的就是销售外包了，请销售代理公司。还有其他的，甚至人力资源工作也可以外包。我原来在一些企业做事的时候他现在发工资也外包，现在专门有这种薪酬外包的公司，只要每个月把薪单传递给他他就替你发展好。

　　要是外包不放心可以采用联盟或者是借外脑的方式，我们曾经跟黑龙江的一个企业做的工作都是这样的，他前面做的这些工作都无效，后来他跟我们去联盟，他拿了一块地，我们做了一个关键节点的辅道，从定位开始到方案、到工程策划、到营销策划、到目标成本的设定等等，还有整个当中前面还有一个项目总体开发计划的制定，这么几个重点的节点都是我派了一个团队过去跟他们一起探讨，带着他们的人一起工作，对这几个关键的节点一起把控。这样既替把这个事做完了，同时跟他们讨论的过程当中把他们的人培养了，这是一种新的培训方式。对于黑龙江的企业特别合适，他讨论方案的时候我们的专家团队跟他们一起，目标成本我们帮他们一起去算、一起去做，用带他的人帮他把这个项目几个关键的节点做出来，这是一种新的培训方式我们曾经在开展过，这就是借外脑，就是联盟。你招人也招不到，你培养的人速度又慢，并且这是最好的培养方式，我的人带着他一起来做事，这个过程中培养，这多好啊。那个企业很感兴趣，最近又在找我们谈第二个项目，他又有一块地运用这种方式来做，他希望通过这两个项目的做法把他的基本团队带起来了，同时事也做好了。

　　当然外包不是那么容易的，你要去思考哪一些可以外包，哪一些不能外包。有一些工作是不能外包的，外包给谁，如果那些可以外包的东西外包给谁？选择外包的标准。选择好了以后怎么样外包，外包的过程当中怎么样跟他沟通，外包以后怎么样进行维护，来维护好这种外包的关系。

　　应对缺人之道就是我刚才所说的六步，这六步也是整个人力资源管理工作体系的六个层面。这就是一个人力资源的管理体系，你要是不把这个体系搭建好的话，恐怕你做很多的工作都会力不从心甚至是无效。

　　（休息十分钟）