地点：北京·中国国际展览中心（新馆）Ｗ１０２室

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　　【主持人朱凌波(朱凌波博客,朱凌波新闻,朱凌波说吧)】：在大会正式开始之前，我把今天参加会议的重要演讲嘉宾和重要的专业机构给大家做个介绍。首先自我介绍一下，我是主办单位全国工商联房地产商会商业不动产专业委员会主任接秘书长朱凌波，这位是中国房地产报执行总经理李咏涛(李咏涛博客,李咏涛新闻,李咏涛说吧)先生。

朱凌波

　　今天我们还非常荣幸地请到了业内的一些嘉宾作为我们的讲演嘉宾，首先介绍的是合作品牌与购物中心合作委员会总干事武瑞玲女士，首家中外合资零售企业燕莎友谊商城前任总经理万文英女士，万达集团股份有限公司商务部总经理潘韬先生，宝龙集团总裁助理黄诗媛女士，北京王府井集团股份有限公司总裁助理边双全先生。今天到会的还有中粮西单大悦城（查看地图）总经理暴雪松先生，苏州圆融发展集团有限公司副总裁刘樱女士。

　　我们邀请了３０多家主流媒体，十一世纪经济报道、搜狐、和讯网等主流媒体，还邀请了来自全国各地的商业推介企业和公司，山东神州有限公司等等来自全国各地的４０多家专业集团和开发商们。让我们再次对参会的所有嘉宾和专业的听众表示衷心的感谢和欢迎。

　　今天的会议分两个阶段，第一个阶段是请各位演讲嘉宾做主题讲演。中间的时候我们会有住交会商业活动的授牌。首先有请合作品牌与购物中心合作委员会总干事武瑞玲女士做讲演，题目是“主力店发展现状和特点”，大家掌声欢迎。

武瑞玲

　　【武瑞玲】：各位领导、各位来宾，我首先代表中国连锁经营协会对今天论坛的召开表示衷心的祝贺。非常高兴有机会与在座的各位一起交流、学习。

　　说起商业地产，这些年是很受社会各方面关注的领域和话题，大家知道中国连锁经营协会是以领导企业、连锁企业为核心的组织。趁这次机会简单地做个小广告。中国连锁经营协会成立到今年已经１１年了，前身是国资委贸易部办公室，当时是李岚清抓改革今年正好改革开放是三十周年，但是商业不到三十年。真正的改革是从８０年代初期开始。中国的商业怎么改、朝着什么方向改。当时中央和当地部委确定了三个方面，一个是电子经营，一个是电子商务，一个是物流配送，商业部撤的成立了国资贸易部，我们开始成立了国内贸易部办公室。１９９７年的时候成立，２０００年底随着整个政府机构改革的演变，我们完全从国家机关脱离出来。我们是纯纯粹粹的行业组织。我们有１０００多家会员，８０%以上是连锁企业，从业态来讲包括大卖场、百货店、家电家居专卖店以及中超、标超的连锁企业，还有连锁餐饮企业、服装、服饰等等专业店、专卖店。我们一共涉及了７００多个行业业态。这里面有一些著名的连锁企业，大家知道的沃尔玛、家乐福、麦当劳、星巴克等等，更多的是中国本土的区域领先型的联锁企业和全国性的连锁企业，国美、苏宁等等都是我们的会员。

　　谈到商业地产首先关注的是这些连锁企业的发展，这些年我们连锁企业都是保持着快速发展的势态。大家都知道整个中国的社会商品零售总额一直是２０%以上的速度在增长。这些连锁企业开店的数量越来越多，开店的速度也越来越快，它们覆盖的区域也越来越广。对于他们的始商圈和店铺的需求也越来越大。我们协会为了满足会员不断增长的需求，今年在９月２５日协会在上海组织召开了连锁品牌与购物中心委员会的成立大会。委员会主体是连锁零售企业，现在一共是３９个会员单位，只有４家商业地产开发商，剩下３５家全部是连锁零售企业。涉及的行业基本上是我刚才提到的那些，包括像华润万家、国美、王府井、俏江南、麻辣诱惑等等１３７家企业。

　　今天出的题目很大，从协会的角度看看，结合我们自己会员的情况我想简单地谈几点。

　　第一，主力店的概念和范围，我们认为跟前几年发生了变化。以前一说主力店大家比较集中地反映想到的是百货店和大卖场，现在已经多样化因为市场的发展非常快也非常大。现在消费者的需求是多元化、个性化、时尚化、品牌化和品位化的，为了满足消费者不断变化的需求，业态不断地升级、细化，以前有的现在更深了，以前没有的现在涌现出来。所以，在我们经常生活的城市和经常去的地方能感觉到这样的变化，无论是成都、上海还是武汉，无论是餐饮服装还是家居家电，包括健身房、语言培训中心都是越办越大，面积也越来越大，花色品种也越来越齐全，店也越来越专业越来越细分，上海尤其突出。前不久我去了武汉，武汉的商业氛围也非常活跃，到晚上如果不订著名的大的餐饮企业去排队排一个小时都排不上。像太子、小南京等等，头天去的时候约好了没有问题，但是第二天临时过去找个像样的饭店根本都找不到，到处都是爆满，而且餐饮店都盖得非常大，而且生意非常火爆。

　　所以，现在从主力店的概念上是不是也有一些变化，我们在进行探讨。我个人有这样的观点，怎么样判断主力店是不是可以从这几个方面来考虑。

　　第一，面积上肯定是硬指标，软指标也很重要比如说品牌的影响力、店铺的运作能力、营销能力、聚客能力，以及与品牌与商家能给他所在的业态和行业的引导能力都是很重要的。这些方面不仅要满足自身发展的需要，同时也要满足整个购物中心、整个商圈的需要。如果能满足了这样的需要，或者是达到了这样的需要，是不是能成为主力店而不能我们简单地从业态上来分是不是主力店。这些概念主要是来自于我们会员的变化，比如说俏江南在北京的都不陌生。俏江南在２０００年的时候才成立的，最早的店是国贸店。当时面积不是非常大，现在这家店在国贸依然生意非常好。到现在为止他们在北京、上海、天津等３０多个城市有了４０多家店。其中３０多家店是在大小不等的购物中心里面开的，在北京的店大家会发现独特店面并不是特别多，大部分是在大的购物中心或者是高档写字楼的环境当中开的店。可以看到连锁餐饮企业特别是新兴的以高端商务人群为主要目标的连锁餐饮企业已经和购物中心建立了密不可分的关系。

　　现在我讲讲俏江南的例子，大家也知道俏江南主要是针对年轻、时尚的群体，很多都是国际人士包括商务人士到他们这里来消费。他们这几年进行的大规模的扩张，２００８年的时候他们进入了快速集中开店的时期，今年开了１１家店了。因为他们在上海外滩开了新的会所。他们这样的餐饮连锁企业对购物中心的依赖程度非常高。我们分析了一下他们无非跟购物中心合作有两种模式，第一，排他式的，商务正餐就只有我俏江南一家不允许别的同类出现。他们最大的一家店明年就能在上海开，整个顶层是６０００平米、７０００平米，开发商请他们过去开。我也了解武汉有一个大型的项目，三层将近８０００平米，也希望他们去开。一个餐饮企业一开就这么大体量的单店，对购物中心来讲也不是小面积了，他们的品牌影响力和体量都是非常大的。第二，他是跟大家联合开店餐饮集群的方式开店，最典型的在北京是王府井这边，上海是正大广场。这两个购物中心都是餐饮聚了很大的人气，特别是初期项目不是很火的时候餐饮也拉动了一定的人气，俏江南也起了一定的作用。还有一个模式是男会所，大家知道北京的双子座那里面有男会所，面积非常大，设计也非常用心。他们请国外的设计师花了２００万人民币，整个金碧辉煌。而且男会所不论是在时尚这一块，还是时尚与文化、与餐饮的结合都打造了非常突出的品牌。男会所在整个奥运会期间成为了非官方的接待外宾的场所，据说一天的销售都是上３００万、４００万的，布什全家过去都去了两次。这样的餐饮项目对于双子座的影响有多大，大家可想而知的，我本人就是去了男会所才知道的双子座。有一些人是知道了双子座才去了男会所，了解了男会所。

　　总之，品牌和商业地产商的关系也越来越不可分，大家有名加有名就更有名。不管怎么样来讲商业地产项目是越来越依赖或者是希望更有名的品牌企业进去。

　　百货企业发展，大家知道中国的百货企业前些年遭遇了低估时期，这几年得到了快速发展，特别是连锁业之后百货业也发展得不错。消费升级和对百货企业提升和进一步发展都起到了积极的作用。百货的情况我不多讲了。

　　还有其它的专业连锁专卖店，对购物中心的贡献度可能越来越高。包括服装、服饰的专卖店，２０００、３０００平米的单牌的专卖店越来越多，无论是国外的那些品牌店也好，包括我们知道的雅戈尔、美特斯邦威等，他们要的量都不小。而且这种服装服饰的专卖店现在也在演变，一种单品牌的专卖店，还有多品牌的专卖店。终端是一个品牌，下面结合了１０几个、２０几个品牌的专卖店越来越多。他们对商业物业的要求无论从面积上、位置上、人流上的要求都越来越高。

　　所以，至少我们的会员企业现在本身的变化给在座的分享一个信息。连锁企业当中除了大卖场是１、２万平米，再有是中超２千到３、４千中超之外，现在的大型餐饮企业和服装专卖店要的面积越来越大。而且他们不仅是在专业的购物中心来开这种店，他们对于开独立店的需求也是非常强烈的。我们也做过统计和调查，现在包括珠宝，大家可能知道比较多的是恒信钻石广场在新中关（查看地图）、东方新天地，包括在上海他们已经开了２千平米以上的钻石供应店。在深圳还有很多这样的钻石，包括镶嵌宝石和黄金的品牌商也都希望在好的购物场所开大店，这种需求也非常大。前一段时间我接触了一些做健身的，我们没有办法想象他们在一个物业里面要４０００平米，他们健身的项目也越来越多。我个人觉得哪个健身中心要４千、５千平米的。

　　现在还有一些新的业态，比如说高尔夫室内训练场，现在也希望有一些好的能够符合他们要求的商业地产项目跟他们进行合作，他们也希望进入到适合他们的商业物业当中去发展。

　　所以，我个人觉得主力店的范围已经在进行外延在扩展。因为这些品牌的扩张能力是非常强的，应该来讲可能我们想的比如一般来讲购物中心，我们想去购物的消费者集中区的时间，中午不是最高峰的时间。但是在正大广场也好、东方新天地，在中午的时候他们人流并不少，靠的就是餐饮企业，大家得去吃午饭。这样的餐饮企业成群之后，在这段时间集中吸引了大批周边的白领和商务人士去用餐，势必对零售和服务的项目有拉动。再说晚上的时段也一样，可能购物的也需要吃饭，吃完饭也需要再溜达。所以，餐饮企业对于购物中心的贡献度会越来越大。一个商业地产项目在组合业态的时候怎么样把这些内容给涵盖进去，我觉得是很重要的一个方面。

　　第二个方面，作为商业地产开发商和运营商，你们面对的顾客除了这些品牌商之外，通过他还有一个对消费者的研究。我们协会有１０００多家会员，其中１５%左右是供应商和服务商，宝洁和可口可乐都是我们的会员。不说他们的品牌怎么样，在这里我分享一点，他们对于消费者的研究是非常超前的，可以说在某种程度上超过了零售企业，至少超过了本土的零售企业对于消费者的研究。我们谈品位管理，大家都知道这是宝洁发起研究服务消费者进行商品管理的一门课程。这个课程我们跟协会联合组织了很多次培训，他们研究的是消费者的购物行为和购物心理。可以讲，通过宝洁的这些课程，我们很多快速消费的零售商学会的怎么样去了解消费者，怎么样去推销产品，怎么样了解消费者的购物心理。我觉得换个角度讲，商业地产开发商可能是不是也要了解消费者，通过了解消费者能更好地进行商业地产的定位，同时了解这些商家的需求，商业的变化我们觉得是最快也是最丰富多彩最瞬息万变的。

　　我们每年研究的话题包括商务部委托我们研究的话题也是非常多的，核心是怎么样去关注、倾听消费者的心声，倾听你的顾客的心声。反过来零售企业也一样，我们现在普遍感觉到选址难，选到特别合适的地址是非常难很不容易。信息不是很对称。我们原来委员会成立之初更多是给大家双向地提供信息，但是我们发现后来信息确实不少，但是有价值的信息确实是不多的。怎么样通过搭建包括我们周主任这边，朱秘书长这边的机构，包括我们这样的机构，多给大家搭建一些平台，多组织学习交流和合作的机会，让你们更进一步地去沟通。让需方在之前就能进入到你们的项目策划过程当中，这样免得有一些资源的浪费和时间的浪费。

　　原来麦当劳在交流的时候提到一句话，他在美国开的店７０%以上是他自己的自有物业，是他购买的。他为什么要这样做，是因为原来选的地方是很被动的，没有办法自主。美国的土地政策也跟我们不一样，后来只有他们有能力条件允许就可以自己建店。他把这个店买过来之后，会转租给加盟商，所以全部是转租给加盟商来使用的，当然我们的土地政策不一样。但是我们如果能在项目策划时期，到了一定阶段有零售企业和连锁品牌进入的时候，对于整个项目的经费运作和管理都会起到良性的作用。

　　另外，结合会员构成，我们还有很多快速发展看似不是很大，但是却非常活跃，需要在一个购物中心里面开６家、５家、７家都没有问题的，像快餐我们有将近１００家的连锁快餐企业，他们对店铺的需求你们也很清楚。比如说拿一个会员企业吉野家现在目前在北京运作了３个品牌，一个是吉野家，一个是ＤＱ冰淇淋，还有一个他们自创的面包店。比如说在东方新天地ＤＱ冰淇淋就开的３家、４家。我们的企业也非常多，但是他们这些小项目去跟地产企业沟通的时候人家看不上，觉得小不能代表主力店。但是这些主力店的扩张能力非常强，在一个购物中心当中不是开一家店就完了他开很多家店。同时，这些标杆店进去可以带动很多的标杆餐饮企业进去。

　　再有，对悠闲品牌的企业，大家一说悠闲都是咖啡厅，一说咖啡厅就是星巴克。星巴克的开发总监要去一些省市都是省市领导出来接待，都是贵宾的。他说到武汉武汉政府请他们去了好几年，现在都开第５家店了，其它的位置确实位置非常好，哪儿都比不上。这个时候政府看重的就是他的品牌，对消费者的引导力怎么样起到带动的作用。小品牌也无所谓，我们的星巴克不是在所有的商业、物业里面开了店，还有其它的连锁品牌，在跟大型的主力店去合作跟这样的地方合作也是有机会的。

　　今天我们的市场在变化，消费者在变化，很多连锁企业本身也在发生重大的变化。他们开店的速度和需求越来越强烈，我想通过这样的一些活动，推动这样的合作，也是中国连锁经营协会与合作品牌与购物中心合作委员会，我们也愿意跟在座的各位一起沟通和交流，怎么样促进连锁企业和商业地产企业合作的方法，怎么样把现在存在的一些问题、困难找到合适的解决方案进行解决，推动整个中国连锁经营的发展，推动整个中国商业地产的发展。中国绿色可持续发展如果说在商业地产项目方面进行了绿色可持续发展的话，对中国整个流通领域的贡献是非常大的。在此，我们想呼吁与大家进行更多的合作。

　　谢谢大家。

　　【主持人朱凌波】：谢谢武秘书长。我们举行今天的论坛有几个想法，商业地产涉及到两个领域，一个是零售业一个是地产业。在招商的问题上大家最关心的是主力店的招商，我们通常说的主力店是百货和超市的大卖场，现在还加了电影院。刚才武秘书长谈了一些商业地产的发展趋势，主力店尤其是购物中心没有主力店的，无论是业态的组合和租金回报收益是没有大的主力店，怎么样拉动人气很好的业态组合。武秘书长交流了一些观点，未来的新兴业态可能会成为购物中心的发展趋势。

　　无论怎么讲百货业在中国商业地产发展的过程当中，尤其是消费者里面是最主要的业态。所以，我们今天也请到了中国商业联合会副会长、首家中外合资零售企业燕莎友谊商城前任总经理万文英女士，请她谈谈百货业对中国商业地产发展的作用。

万文英

　　【万文英】：各位领导、各位朋友，大家好。我很高兴能参加这次的论坛，我和在座的很多都是老朋友了，参加此类论坛已经很多了，大家都有过交流。会议主办方我打电话说讲百货之前先说一些商业市场现在面临的形势和经济发展的状况，您怎么去看，我也特别希望跟大家交流一下。

　　现在有一种景象，经济要往下走了市场也不好了，商业地产现在也出现了很多的降价等问题。怎么样去看待这些？

　　我跟有一些人的观点不是特别一样。首先，我是很乐观的，我认为国际的金融危机对我们确实有影响，但是不会像欧、美的影响那么大。另外，我国现在采取了一系列的措施，国家采取的这些措施也逐渐地拉动内需。比如说中央提出来４万亿的输血，据有专家测算了一下，这４万亿的输血其中有６０%要转化到消费上去。这样的话，前些天我们的总经济师姚景源先生在电视台讲的时候说，我们的４万亿要影响到ＧＤＰ每年可以增加１%，专家认为商业可以增加２%到３%，看来４万亿的输血对我们的影响是非常大的。

　　第二，关于国家的出口问题。欧美现在经济危机非常严重，肯定要影响到他的消费，也肯定影响到他人民的生活。这样的话，人们就想我们质量好、物美价廉的产品。所以，出口的冬天不会太长，很快就会过去。

　　第三，我国现在对老百姓比较担心的，后顾之忧比较重的就是保障措施不够。所以，最近国家采取了很多措施，比如说在职人员的医疗费３０００元钱以下只拿１０%，最高的能拿到２０%，对退休职工也采取了一系列的措施。这就降低了老百姓的后顾之忧，这一点上也会拉动我们的内需。所以，从这些方面来看，我觉得对于拉动内需这方面来讲，我认为有很多很多方面的内容。

　　单说商业，我认为大城市有点饱和的现象出现，不管是业态、品牌、销售。北京过去在１９９０年的时候还不到１０００个亿，现在是４千亿的销售额了。所以，我认为确确实实大城市有饱和的现象，但是二、三类城市有待开发的地方非常多。首先我认为二、三类城市进入的品牌，目前不多。二、三类城市百货店需要整合，二三类城市的购物中心需要发展，对于购物中心的发展我有我的看法，大家有的说多了有的说少了，我认为中国远远不够。

　　我举个例子，瑞士１７４万人口有几十个购物中心，每个都在十万米甚至是几十万米，所以１７４万人口的国家２３个州就有几十个购物中心。请问我们每个城市都是非常大的，如果加上农村的市场一定是很大，所以购物中心是今后发展的很重要的领域。当然，是不是购物中心发展了百货店就不需要了，我认为绝对不是。因为购物中心和百货店他的服务对象不同，百货店是个性化的服务。这种个性化的服务是受限制的，比如说有边境和底线。比如说百货店的面积不可能过大，过大之后有其它的新业态出现，否则的话他没有这么多的品牌和商品来支撑百货店，因此百货店要向个性化去努力。但是百货店和购物中心不同点，一是个性化，一个是多样化和全课程的区别。比如说金源西业（音译）商贸经营得非常好，他培育了三年就见利润了，就因为他的定位是全课程的。所以，我们做ｍａｌｌ端的来讲，应该向全课程或者是多层消费者去努力，但是百货店是个性化的。所以，从这一点来讲，我们非常需要研究商业地产这一块这个项目应该做什么，应该怎么样去做，这个我觉得它会有一些问题，也会讲一些我自己的看法。

　　针对一个城市来讲，它随着国家的发展经济在发展，随着经济的发展市场是不断发展的。这个不断发展也是引导消费，或者是消费的需求加引导。消费者的需求，当消费者的需求由商品的质量加价格重视商品质量，重视价格，转移到重视品牌、重视品位，重视他的消费和身份的象征，重视他的服务要求与超值服务的吻合的时候，这个时候新的服务就出现了。所以，二三类城市目前这种状况据我了解还不是很多，每个城市百货店都很多，但是真正的能够满足个性消费、独特的消费、特色服务这方面，我认为是比较差的，远远不够，更不用说跟国际上去比较。

　　作为一个百货店也好，我要提一点经营的体会，我说了之后不见得会给大家解决，因为这是全国性的问题，是市场、历史造成的。也就是说，我们不管是百货店还是专卖店也好，它品牌的经营和商场或者是商业地产中间的关系，我认为导致着我国商业的威力和风险的转移。这一点上有点脱离了商业地产，但是我也特别想在这里呼吁一下，如何能解决这个问题。当然中央商务部也在研究这个问题，也就是说我们在经营当中是永远的延续这种销售倒扣，还是我们要有发展、要前进。在这一点上我觉得需要发展，需要改革。现在，中国的市场是什么样的？就拿百货店来说，它有一个管理公司，公司是百货店的所有者，他出租地或者是经营之地给品牌商，品牌商作为一个经营者，商品的所有者是他的、员工是他的，一切的经营也是他的。因此就出现了销售倒扣，我们的销售倒扣在１５%到３０%不等。

　　可见，有很多的商业都跟我们讲我们的利润和国际上的利润比起来是天地之别。是的，是天地之别，商业得到的收益是少，但是你的风险转移了。商品卖不了也是人家品牌商的，员工导购出了问题，也是品牌商的，所有的商铺的管理、人的管理都是品牌商的，这一点就是风险的转移。反过来讲我们丢掉了什么？商业丢掉了自己应该有的技能，现在的品牌商的导购员水平远远高于零售店的导购员，他们的销售技能以及他们买手的技能都比我们强。也就是说市场造成的，逼出来的人家不得不往这方面发展。国际上商场是用现金去购买、采购商品。采购完了之后，到卖场乘以２.５到３，他们的利润可以达到纯利２８%到４０%。前几年日本商会在亚太会议上讲到，我们的纯利润下降了很多，可见人家的经营方式。但是这种方式也有风险，因为商品是拿钱买的，所以风险是大的，所以回报和风险是共同的。但是我国的商业如果做好的话，要培养高级买手（）和高级卖手，我们才有发展，否则的话我们跟商业地产商没有区别。造成我国百货店雷同或者是趋同化很重要的问题，非常需要给予改进，能够使得我们真正的商业做成商业。

　　对于目前的市场情况和我们的百货店和商业地产的结合或者是配合方面，我想给大家提几点建议。也就是说，我现在发现了一些问题。

　　第一，希望商业地产在策划你项目的时候，尽量和我们的商业运营商和我们的品牌商接触，最好能够形成三合一的小组，来共同策划你的商业地产。我承认，这个项目是你的，但是从现在我们的市场来看，真是很可惜，带好了之后又改，改完了之后又不像样子了。为什么？就是因为商业地产不太了解，我们商业运营过程当中的一些问题，造成了商业进去之后，这个不适用哪个不适用，导致了商业地产重新花钱重新投入才能生效，否则的话效果不是太好。这一点上我们应该学习国外，美国做得最好。美国的商业地产商在画图的时候把品牌商和运营商请过来，你们说我们怎么做我们怎么做，你们说要注意哪些问题。甚至把大的品牌，像武秘书长讲的俏江南不是要的面积大吗？超市的百货店需要的面积大，你们过来认为这个建筑怎么建好，这样的话可能就减少了我们很多的麻烦，或者是减少了很多的失误。

　　最近，我在北京，还不是二三类城市。我看到了一个建筑我看了非常难受，让我去看我说你这个建筑哪能做百货店，几十个平米隔一个格，玻璃都安上了，百货都摆好了，这样的话还做百货店。这样的话是商业地产和商业运营间没有密切地结合，造成了我们现在的问题。所以我特别建议大家在这方面一定注意。换句话说想好了再做，而不是做了之后再改。

　　第二，建议大家要定位定准。不管是买货店也好，你的商业地产也好，你的购物群是谁，你要为谁服务，你做成什么样子，与你项目的所在地以及所在地的扩大圈、辐射圈，一般建议来讲建议１５公里以内这种基本客群就差不多。如果超过了辐射，我们的辐射圈有多大，确定好了之后我们就会定好项目的位和它的经营定位，和它的商品定位。商品定位好办，今年低了明年好调整。但是一个商业地产定位就跟出生一样，一旦定了如果定得不准几年都缓不过来。所以定位是非常重要的，而且定位不是凭我们大脑想，也不是凭董事长想做什么就可以做什么，而是要凭你的基本客群需要你做什么你才应该做什么。这一点我认为我们定位的基点应该是消费者，而不是我们自己想当然。

　　从这个角度讲，希望在座的商业地产能够把自己定好位，能够一气呵成一开业就成功。目前来讲有没有一开业就成功的，有，但是也有四周围的环境给予配套。比如说新光天地，它基本上没有培育期，效益非常好，一个月１亿、２亿的销售额是非常好的。由于华贸的圈已经有若干个专卖店，有若干个圈，有若干个形式收累了很多消费群体，给这个消费圈注射了人群，因此经营得非常好。但是有的定位很准，由于客观条件的不现实，导致了有培育期不见得会失败。

　　在这里，我要呼吁各位老板要有耐力，不是一开业这不行那不行，不是这样的。有很多的例子，大家都知道金源西业Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ，一开始的时候不是特别好。开业的时候有很多记者问我问题，金源西业Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ是全中国乃至全东亚最大的Ｍａｌｌ，因为我们的消费者没有去这么大的Ｍａｌｌ买过东西。我们的品牌商也有适应的过程，因为品牌商和百货店多，专卖店也有适应的过程。这几个都需要适应过程，我们都需要耐力，因此我们有了耐力之后，今年是第四年了有利润了。所以不是定位不准。

　　第二，东方新天地四年见的利润，我非常佩服这个老板。老板在亏损的时候说亏损不是你们的事情，但是如果你们的环境、你们的服务搞得不好，引出来消费者对你们的不满这就是你们的问题。所以，这四年他们没有再等，一直在改造一直在提升，导致的四年之后，现在租金不是以几十美元、上百美元去论合作了。

　　所以，商业地产对我们商业来讲，现在非常需要吻合和交流，需要你们了解我们商业。商业的运营者要了解商业地产，只有这样大家才能配合得更好。

　　这两个建议提供给大家。作为我们中国的商业地产来讲，现在大家都有点闷，我认为这一段时间不会太长。我特别同意有个专家给我们讲的，他详细地论证了一下，说这段时间不会太长，最多９个月就过去了，我也认为这是对的。上半年是销售额最微的时候，下半年是最好的时候。我国４万亿的输血以及各项政策在明年的上半年都会见实效，这种情况下会拉动我国的经济更会拉动商业地产。

　　我今天就讲到这里，谢谢大家。

　　【主持人朱凌波】：今天的论坛嘉宾，两位都是来自协会的领导做商业的，还有更重要的是商业地产的主体，就是商业地产的开发商，我们请到了商业地产最具代表的两家，一家是万达城市。还有一类是专注于二三类城市新城(新城博客,新城新闻,新城说吧)区的宝龙集团，这是目前都具有一定规模的开发商。

　　首先有请万达集团股份有限公司商务部总经理潘韬先生演讲，题目是“主力店在商业地产发展中的作用”。

潘韬

　　【潘韬】：我在资料袋里发现一个中国商业不动产学院的教材，有课程三专门讲的是万达模式。不谦虚地讲，我作为万达集团的员工，万达的商业地产开发确实已经形成了固有的模式。但是这种模式是相当复杂的，我不知道这些老师会讲哪些要素，我觉得是涵了很多要素的。从招商的角度讲，万达模式有核心的要点是对主力店的使用。万达对主力店的使用在中国地产商里面时间比较长，而且做法上也是比较成熟的开发商。

　　正是因为我们对主力店的使用，对他们的认识我们认为是比较深刻的，把订单地产做得比较好。我们现在基本上每个项目像刚才万总讲的，美国一般是和零售商、开发商开始一起做。万达７０%的租赁面积是可以按照这个要求做到的。我这边负责全国万达顾问广场７０%以上的面积都是在第一版出工图完成之后都请他们过来参与设计、参与施工的。所以，我们对主力店的合作是比较好的，对他们的理解也是比较深刻。

　　我们对主力店使用比较好，还体现在另外一个要素就是培育期。中国很多商业地产商尤其是中小地产商对培育期有很大的压力，短则两年，长则五年。万达经常说培育期很短，甚至说没有。大家可以去看看，尤其是二代和三代。我们在上海国交场做了万达中心做了一个商业广场，基本上没有培育期。两年不到的阶段光是停车场每年的收入将近２千万。刚开始大家处于培育期停车是不敢收费的，我们现在两年不到将近２千万的停车收费。所以，我们对主力店这一块有一些体会。

　　首先感谢主办方邀请我们来跟大家分享经验，我讲两个方面。第一个方面从我们的实际工作当中，谈谈我们对主力店的认识。第二，从实际工作当中我们谈谈主力店和商业地产开发商合作过程当中的问题反思，我们处于十字路口，我们也努力寻求突破与转变。

　　第一个部分，我们讲讲主力店对万达广场的贡献。目前万达在全国已经开业的广场是１８个，在建的是１３个，总共３１个。不同的万达广场里面都有各种各样的主力店。简单介绍一下我们合作的主力店的类型。

　　首先是百货，万达广场分三代产品，从第二代开始每个万达广场都有百货。我们和百货的合作经营是这样的历史轨迹。首先在前５、６个万达广场里面是以百盛为主要的合作对象。后来，我们同大洋百货进行合作，另外我们和香港新世界合作了两个店。同时，我们在宁波银泰有合作的店。目前为止，大家都很熟悉万达有自己的百货店有万千百货。这是我们的历史轨迹。从这样的轨迹当中万达选择百货店为什么有这样的变化，反应了万达对自己产品品质的不断定位，万总也讲了，百货店的品质在很大程度上绝对了购物广场的品质，是中端？中低端的影响。总体是不断上升的轨迹。

　　第二，主力店业态是超市。我们在超市的合作上更加有名，最初的合作超市是沃尔玛我们合作了１４个顾问广场，但是我们合作的是多元化的阶段。除了沃尔玛之外，我们分别和以下的超市进行了合作，这是我担任万达商务部总经理以来，以我上任为界限，和沃尔玛合作出现了转变，以前我们只和沃尔玛合作，后来我们发现不管是中国各界政府还是中国商业地产，包括小商铺对沃尔玛的理解也是不断深刻。沃尔玛启动是第一步，但是也给沃尔玛带来了强大的品牌的效应，我们给沃尔玛提供了平台，这也是需要的。为什么我们把对单个的沃尔玛认识转向到多元化，是中国政府对沃尔玛的看法发生了变化了。第二是小商铺也对它的看法发生了变化了。第三，在不同的区域，像北京家乐福包括品牌影响力在不同地区远远超过了沃尔玛。大润发在二线城市是有优势的，乐购在上海华东地区是有优势的。所以，我们变成多元是基于这些思考，也反映了我们在不断更新的过程。

　　第三，主力店的过程是专卖店。万达对主力店的界定是这样的，租赁面积在３千平米以上就是主力店，３千以下就指的是小商铺。专卖店我们目前有两个战略合办，一个是国美电器，第二个是运动１００。国美电器早在２００５年就签了战略协议，现在我们是捆绑性的，所有的项目他都进，我们的所有项目都给他。专卖店上我作为部门的负责人，这方面我们相对于百货和超市来讲，我们做的需要提升的空间很大，后面我会细讲这个问题。

　　我们跟其他的商业地产开发商很大不同，我们在娱乐行业有一批主力店，而且这些作用非常大。第一个是我们自己的万达影城，第二我们培养了国内领先的企业叫做神采飞扬。从电玩开始做起，跟着万达从１０个店到了现在全国成长，从在武汉做起现在做到全国销量３个亿，开始做了大型的ＫＴＶ。这三个是我们娱乐的主力店，这号称万达三剑客，每到一个万达广场里面在一栋楼里面，他们的吸客能力远远超过了我们对他们的判断。每到一个地方，他们统一去做营销，统一去调研，在万达广场他们几乎是不需要培育期的一个业态。中国除了吃之外，全东南亚的消费者有特点，专家做的统计我同意。亚洲人对餐饮情有独钟之外，第二个就是玩。现在如果你对娱乐方面做得很好，你的购物广场会有强大的人流。举个例子，身材飞流说自己一天可以吸引８千到５千人，４千到５千平米，这对我们来讲是意外的发现，我们把它培育成功。据我所知很多娱乐广场是放在４楼、５楼，我们是放在１楼或者是２楼。

　　我们还有一个主力店是健身休闲，我们有战略合作伙伴是一兆韦德。我们的健身平米全是４千平米，因为里面是要做泳池的，如果要吸引人流的话必须有标准的泳池，不然的话吸引不到人流。所以我们给了他们做泳池。此外，我们万达每个都有住宅、写字楼、五星级酒店。标准的泳池会对楼盘的销售起到很大的作用。我们的楼盘里面有带泳池的会所住宅价格比万达周边要高１０%、２０%，因为综合体是一个原因，第二这个会所也是一个原因。

　　最后一个主力业态是餐饮，我指的是４千平米以上的餐饮。目前，我们的招商策略是每个万达广场这个城市最有高端影响力的主流作为我们的餐饮店。我们在青岛万达广场引入了销售额非常好的达到了５亿的青岛的良友集团，在宁波引进了石浦酒楼，成都是红杏酒楼，这些在当地都非常有名。这到了什么程度，有的时候万达广场还没有开业，人家知道这个地方有了良友集团，有了石浦酒楼，有了红杏酒楼，对我们的品牌也起了非常大的推动作用。再有，这个是当地政府或者是高端人士去的地方，比如说石浦酒楼，政府请客必须去这个品牌的酒楼，对我们城市的高端人群做了免费的宣传。当时我们想到，老板的初衷很简单，觉得我们做了几十万平米的综合体，总得有高端酒楼自己请客吃饭，想不到歪打正着起了这样的作用，当然也有自己的弊病。

　　从以上的几个业态和主力店是万达主要合作的业态，其中的主力店大部分是和万达的合作伙伴，万达跟在哪里他们会跟在哪里。同主力店的表现和我们的实际工作来看，我们认为对万达广场的贡献主要有以下几点。

　　首先，品牌的影响力，首先品牌是我们看重的。主力店有品牌至少有三个作用，第一个是持续经营的能力，我们说租赁面积是３千平米之上，主力店我们是选行业或者是区域必须排在前三名的。为什么这么选不是我们嫌贫爱富，只有这样的主力店才有持续经营的能力，遇到经营危机了，遇到培育期了，只有这样的店我们才能抗得住。小店三个月不赚钱天天跟你闹，六个月不赚钱大部分要走人。但是这些品牌主力店比如说国美、沃尔玛。举个例子我们在西安跟沃尔玛合作，现在还没有开业，因为商务部的批文没有拿到，我们５月份开业了他没有拿到批文现在没有开业。但是他是品牌主力店，没有开业照样给我租金。现在６个月过去了每个月租金不少钱，都给租金。一个小店的话早就不见了，他们还给交租金，所以这个店的持续经营能力和抗风险能力是很强的。比如说国美跟我们签战略协议，一个月、两个月不赚钱根本都不考虑。所以，这样的主力店都具有这样的能力，我想万达的安全性和购物广场的培育期都可以得到很充足的保障。

　　第二，吸客能力，每个店都有自己的独特的促销和吸客能力，都有自己的固定人群。大家都知道神采飞扬一天能吸引８千人，更不用说沃尔玛、大洋百货和百盛百货这样的。每个店加在一起一天４、５万人是有保证的。万达五角场周一到周五达到５万人，这些主力店是功不可没的。

　　第三，基本的品质。主力店决定了你们广场的品质，这是改不了的。我们的万达广场里面有的主力店，大家对他们品牌的影响就是万达广场的影响。这是我们的保证。

　　再有是人气，每个店都有自己的吸客能力，这对万达有好处。我希望他给我其它的部分带来好处，带来人气。大家发现沃尔玛每天能有１、２万人，但是去小商铺的人很少。如果每个店只能给自己的店带来人流，我们的主力店有３、４万平米的步行街，里面有３０个到４０个小商铺，万达广场的租金是靠这些商铺来，如果没有的话万达广场的收入是保证不了的。他们的收入比如说靠卖零售的小店自己吸引人气不可能，就靠主力店吸引人气，我把水蓄来大闸一泄，就能到他们那里去。这样的话我们要看主力店对万达广场的小商铺聚了多少的人气，我觉得超市贡献的人气是最少的，每天去超市购物的人不会有超过１５%的人去其它的购物。哪个店最多，电影院租金不高，但是给我的娱乐城和餐饮城带来了大大的人气。一个人电影院可以让他滞留的时间最短就４个小时，一般先去买票，但是等看电影还有半个小时，如果是情侣的话可能先去吃饭，或者是玩电玩。所以我们为什么把餐饮、ＫＴＶ、电玩布置在大型的餐饮旁边，因为他们滞留的时间长。每个业态都有相对的比例，大家进行长时间的观察和统计比例，这个基本上是跟各个城市接轨。

　　最后是租金。坦率来讲单个的比主力店是偏低的，但是还是有贡献。第一个总租金的租金额占万达广场是不少的，第二个保证了我收租的稳定性，万达的收租性是９８.５%以上。这在全球甚至是行业里面都是不容易的，收租跟收物业管理费一样种种理由就不缴费了，万达收费率９８.５%，这里面最大的贡献是主力店。应该有说品牌的主力店缴租除非企业不行，否则缴租跟万达没有克扣或者延迟的，有问题谈问题有官司打官司租赁照缴。沃尔玛虽然没有开半年都给我缴租金，其它的主力店都是如此，除非是我的租金延迟了，否则的话没有不缴的。所以，主力店对万达广场的贡献在这几个方面。

　　如果概括一下，提炼一下我不知道能不能做普遍的规律。我认为稍微扩大一点主力店对商业中心和商业地产的作用，第一保证安全，第二确定基调。保证安全是保证购物广场或者是商业中心或者是项目不会死。大家知道商业地产是冰火两重天，要不然生要不然就死掉。比如说我本来８０分，这里收到７０分，商业地产很困难，抗不过去就得死。主力店如果招得好确实能保证商业中心基本上活下来这是没有问题的，这点是我自己的体会。我一进行业就进了万达，这个反差不是很大。进了万达觉得这么多的主力店来使用是天经地义的，而且万达也没有出现过问题。我看了其它的项目反差很大。

　　前不久我去了重庆，重庆机场旁边的项目在１０万平米左右，到目前为止大部分没有开业，只开了一个店是当地的酒楼阿星Ｇ（音译）。这个是小的开发商，后来阿星Ｇ的老板说我们救了这家开发商。在阿星Ｇ开业之前这两边的道路几乎没有人，他欠别人的费用非常高。后来阿星Ｇ看好了这个地方，就一个酒楼就因为他进去之后，盘货了商业地产。有两个原因，阿星Ｇ在重庆非常有号召力，尤其会做政府的生意。阿星Ｇ进来之后很多小商铺也跟着进来，第二阿星Ｇ跟大签约之后，他去银行做经营性物业抵押贷款，人家看你签的主力店或者是对方的商铺是谁，有没有持续经营的能力，租金怎么样可信不可信。阿星Ｇ在当地是很有名气的，拿了合同贷了不少钱，可能有一些手法了。从这两点，阿星Ｇ的老板说等于救了我。我说保证安全就不会死，好的主力店会让你活下来。

　　第二，确定基调，你的购物中心里面引入了什么样的主力店，就决定了你广场的商业定位，品质、方向是怎么样。提炼起来有两大作用，讲起来非常复杂。大家都知道商业是从西方过来的，主力店的名词也是从西方来的，英文名的愿意是大场的毛的商户就是主力店。毛对船的作用是稳定，沉不下去，大风一来吹不倒，这是毛的作用。在实际的过程当中，在有风的时候吹不倒这才是主力店。

　　在主力店的招商过程当中，我们也遇到了一些困难。有一些问题借这个机会希望跟大家共享，大部分的问题是没有答案，只是一些体会，希望大家有答案有体会的请跟我单个交流，非常愿意听大家的经验。

　　第一，购物中心到底需要什么样业态的主力店？我们在传统上一个购物中心没有百货、没有超市就没有主力店。第一，对于百货我觉得严格来讲是提升品种，或者是引申品种。把一个购物中心做大了就做成中心了，这样的话我有必要在购物中心里面再做百货店吗？我经常思考这样的问题，但是有一些品牌我只愿意在百货店里面做。

　　在成熟的购物中心当中要不要百货，这个百货和做独立门店的百货是不是有区别，我们发现应该有区别，在包装品位上、比如说化妆品男装、女装、品牌购物中心都是可以做的。但是购物中心里面传统的百货是不是要做全，如果做全的话，是会形成冲突的。该怎么做，哪几类这都是百货或者是商业地产开发商共同都应该考虑的问题，这样的话大家活得更好，造成的冲突就更小。

　　我们在宁波除了负责招商服务之外，还负责协调。当时银泰合作就发生的冲突，某种意义上形成了恶性竞争。后来我们协调了，也引起了我的反思，这到底应该怎么做，这目前是没有答案的。

　　第二个问题，购物中心该不该有超市，在一个商业地产发展的前期应该引入超市，看起来人流量很多。但是你的开发商成熟，在购物中心位置又很好，我的答案是不能引入超市了。但是超市引入了大量的人流，但是给购物中心带来的人流只有１０%，如果你的购物中心能自己活的话，价值过剩就没有必要进入它。第二个最主要的是它是票房毒药，租金杀手，动不动是１.８万、２万，大家都知道他有效的商业面积１万到１.２万就绰绰有余了。剩下的面积他以几倍于他从开发商的租金去出租，拿去和自己的租金对冲甚至有的时候有盈余。所以，哪些购物中心该引入超市，哪些不该引入超市，这是很难判断的问题。如果你对项目有信心，如果是失败了呢？一发现一开的时候很火，但是后面跟超市没有关系。后来超市拿不到批文比我们晚开了半年，但是这半年没有超市的情况下，我们照样人流不减，所以我们很后悔，这就存在着判断的问题。

　　第三个问题是我们每个购物中心都有酒楼，但是怎么样引入酒楼这也是我们需要反思的问题，有好处也有劣势。

　　第二个疑惑的问题，我觉得万达４千平米以上称为主力店，到底多大的面积称为主力店。比如说有的店也不大，像必胜客、肯德基也是主力店，但是在万达那里是小商铺了。到底多大的面积起到主力店的作用，大家知道面积的增加和租金和销售的增加是不成正比的。一个３千平米的国美和５千平米的国美并不是３千比５千。所以，我们也在找最佳的面积，我们和零售商在沟通探讨，争取能找到每个业态最佳平效的面积。比如说电玩城最佳是３千５，如果超过了３千５就有了边际效应，每个行业都有最佳的边际，这需要我们探索，但是每个地方于每个行业差别很大。

　　第二，我的主力店与次主力店、小商铺的黄金比例到底是多少。主力店给我带人气，小商铺给我带租金带增长性。按收费的角度讲肯定有一个点，在这个点上能保证我的安全和品牌，也能保证最高的增长率和最高的租金，这是底上的数字。这个点在哪里我们没有找到，只能是按照我们的经验尽可能地接近这个点，如果这个点主力店的面积偏大造成我们的投资回报率会下降，造成我们的租金本来收得更高增长率更高一点收不到。如果这个点偏左造成了我的培育期加大，我想得到租金反而得不到甚至是遭到了项目的失败。这个点在哪里，可能是经验加艺术加科学的分析的组合，目前这个点是存在的，有一定的区间，包括开发商和零售商的朋友们想过这个问题没有，如果找到这个点的话，对大家都会有帮助。

　　最后，我们反思什么样的购物中心并不需要传统上的主力店，我说的传统主力店是２千平米以上的，不需要主力店就我的单价平销是最好的效果。没有主力店全部是小商铺我的租金回报率是比较高，而且没有安全的问题。目前来看我比较欣赏西单大悦城，包括上面的餐饮业别的地方做得很大，他上面做得很小。从这个角度讲西单大悦城是城东的案例，但是地方是比较好的，全国没有几个地方是北京，也没有几个地方是西单。如果拿这个做项目的话，一上来人家把东方新天地，把西单大悦城，把星光天地做案例讲得头头是道，讲怎么招商我听了一半就走了，中国太少了，没有几个。全国没有几个北京，没有几个西单，没有几个新天地。我们希望能找到容易复制的地方来复制这些东西，我觉得这很难福德。但是黄金中心来讲，什么地段的产品是不需要主力店的，这是我们需要反思的问题。

　　谢谢大家。

　　【主持人朱凌波】：非常感谢万达跟我们分享的成功经验的体会，因为时间非常有限。下面有请另外一个连锁性的商业地产的知名，宝龙集团总裁助理黄诗媛给大家分享。

黄诗媛

　　【黄诗媛】：感谢各位嘉宾让我们来跟大家交流。

　　宝龙集团是中国二三线和四级的城市来开发大型的商业地产作用我们主攻的项目。我们甚至到了安徽的蚌埠，可能在北京有的人没有听说过这样的城市，但是我们看到了非常大的消费市场和空间。无论是到现在的风暴、海啸、危机都好，各大银行的报表都体现出来居民的存款度比例是在非常快的增长，虽然现在降息和刺激消费，这一点都让大家看到了在中国的城市里面这样的市场是存在的。

　　所以，刚才万总在上面讲的时候我很兴奋，终于有百货界的代表和精英看重了二三四线城市的市场了。以前我们在这些项目招商里面，超市还好说，百货店我们碰到了非常大的难度。比如说在合肥蚌埠的项目，我们原来在百盛的高总说他来看看我们蚌埠在新旧城市的交界做得非常好，他是河北部的总经理，本来说来看的看着看着说不行，这个城市我没有听说过。后来我们就把这个项目较给了当地的项目，他们当成宝贝一样，一两个月的时间都签约了。

　　我先介绍一下宝龙集团，我集团是澳资的企业，在国内有２０年了。整个是比较多元化的大型企业。我们有５个产业，一个是地产。第二个产业是宝龙商业，最重要的是我们的Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ运营管理公司。第三个是宝龙酒店，另外有两个实业的部分，一个是信息一个是工业。信息产业这一块，我们主要是ＯＡ产品的代理商在国内也比较大。

　　这是我们集团的总规划师董事局主席，他是政协委员的身份，他对国内的经济是关注的。这是宝龙广场发展规模的情况，现在我们在１４个城市有１６个宝龙城市广场（查看地图），是７百万平米的开发面积。大家看到我们的项目在二三甚至是四线城市在做。

　　谈一点体会，我们有四点体会。这么多年来，我们跟大主力店合办的接触来说，我们感觉到确定对商业地产的开发企业影响非常大，可以说从根子上改变了我们的思路。一个是把我们整个的开发模式从开发的导向转向了商业经营的导向。所以这句话非常简单，但是实际上做起来我们感觉到是非常艰辛的，这是业务模式的大改变，包括从人才队伍、管理模式、价值取向上都有一次大的调整。原来我们甚至说以房屋的价值来定租金，原来商业地产商的概念是这样的。现在我们追求的是商业、物业稳步经营完了之后租金增长的利益，包括商业地产本身转轨价值增长的概念。

　　第二，我们在整个产品形式上有了很大的改变。从初期我们拿到一块地，选了址拿了地开始做大主力店铺的组合包括小店铺的组合。拿着项目去找大主力店的商户，这是最原始的自发的思路。到了中期，我们开始做产品的标准化，标准化的模式、标准化的规划，标准化的选址，跟商家我们选择了战略联盟的方式在走。这样的方式还不够，一直到２００７年我们新的项目现在产品规划模式是标准化加上个性化的结合，跟商家是一个多赢的互动。我有两个案例解释一下。

　　上面这一个是在青岛城阳的城市广场，开发已经有前面的思路包括标准化的东西。但是这个项目立地条件是在青岛城阳，城阳是青岛的高新技术区，我们配了一个大型的室内游乐园，这么大规模是在国内第一个。同时，我们跟韩国的乐天世界进行的合作，由他们来经营管理。

　　下面这个项目是我们在泰安宝龙城市广场的项目，这个项目是拥有山东省最好的温泉资源。所以，我们在商业广场里面设计了一个大型的室内温泉和室外温泉结合的温泉酒店群。这是我们从这么多年来在规划、设计上的突破。

　　第三，我们感觉到在跟大主力店的合作当中，包括跟前期的谈判当中，我们应该回到规划、兼容的思路上。不能为某家某类的主力店量身定做这对商家有很大的影响。主力店没有签约之前就没有定，即使签了约也有变化的可能。如果物业给他们量身定做，我们有这样的案例，当时我们跟沃尔玛谈得非常深，但是后来因为一些问题就暂缓，但是整个大项目不能减缓，后来我们跟家乐福来合作。沃尔玛是纯粹的超市，家乐福是有外圈区的，这一块我们也吸引了教训。第二在过程当中，不管是大的店铺小的商铺过程都是有更改的，我们说的排烟等等事先都是需要考虑的。所以，我们在这上面也经历了从初级到逐步成熟的历程，这一段包括对未来的方向会更务实一点。

　　第四，具体的招商过程和招商的实物。招商的过程当中，我们认为要用成功的过程的理念使招商能够得到实施。大主力店的带动肯定是不言而喻了，万达已经把大主力店的关系剖析得很深刻。应该说从商业长久持续经营角度来看，招商的合作不能是基于主力店品牌联合的方式，更应该注重主力店在当地市场的占有略。这样的现象也出现了，大家也知道主力店在不同的地区或者是不同的区域发展呈现的可能不一样。在呈现的类别方面，我们强调了主力店的互补经营，师兄谈到购物中心要不要有超市？在宝龙开发的理念课程是全课程，为所有的大众服务的产品，并不是高端、奢侈消费品的定位。

　　所以，在我们的项目里面超市仍然是最重要的主力店的业态在里面，在规划的时候我们更强调了主力店互补。所谓的互补不仅仅是购物或者是餐饮，或者是一些小的休闲，在中国的市场娱乐的部分，大范围或者是大范畴的休闲会更多一些。剩下的是业务的东西了，租金怎么定，这是主力店和开发商之间的拉锯战，我们认为市场导向是原则，根据这些多项目成功谈判经验来看，目前保底加抽成趋高，或者是以这为依据算成租金的方式是比较配合的。第二工程配合，在整个招商人员里面的配合，从我们的电梯、扶梯、停车位、广告牌等等资源合理分配，如果环节非常快的话，也能推动主力店的合作。

　　我的体会很简单，请大家指正。我想说的是宝龙集团以前在南方做一些事情，走到今天也是相对成熟和客观。所以，感谢我们的老朋友这些商家，也欢迎新的朋友新的商家来跟我们共同合作寻求新的发展。谢谢。

　　【主持人朱凌波】：宝龙虽然谈的时间很短，但是可以看到她跟万达在不同城市发展模式的不同体会，对在座的城市可能有一线、二线、三限线、四线的嘉宾，可能给大家提供更多的思考。

　　在中国的主力店当中包括品牌商，我们更需要培养民族的品牌，下面我们有请中国著名的品牌王府井，有请边双全先生演讲。

边双全

　　【边双全】：首先非常感谢主办方让我们有机会在这里跟大家做交流。我一直是从事超市以前做的深圳万家，现在叫华润万家，２０００年到王府井到现在干了８年。我主要是结合工作当中的经验或者是一些感受，给大家做一些交流。

　　上个月去了几个地方，有一些朋友开发商让我们看了项目选址，目的是希望有机会跟我们合作。看了之后发现有几个问题，其中一个刚才前面几位都讲了。去年一是对物业构造结构已经做好了，但是物业结构不能满足我们的需求。第二，对商业模式怎么样进行合作这种方式不了解，对于租金的测算更不清楚。第三，他对自己的商业定位、物业定位不清楚。只要觉得你王府井属性百货名气比较大的就要吸进，对于我物业是不是结合相匹配等等问题，他们需要有探讨的地方。

　　结合这些地方，他们比较有代表性都是商业地产商，就这些问题加上我过去的经验，因为我也负责过王府井的开发工作。就这些情况，我把我的一些感想跟大家做一些交流。时间比较紧，我把前面已经讲的内容忽略掉，没有涉及的内容再逐步给大家稍微解释一下。

　　我主要从９个方面给大家做个介绍。首先，作为零售企业，他在发展的过程当中，包括你们的同事也谈了，一方面是地产开发商找合作商比较难，另外一方面零售商发展速度受到了很大的制约。最大的制约是物业资源的制约，作为王府井在全国来讲已经开了１７家门店，资源对我们发展的速度制约很大，如果有好的资源我们会加快合作的速度。

　　我讲第一个问题，作为零售企业来讲，发展的区域和城市规划。作为任何一家公司都有发展的规划，作为我们来讲我们会把全国各个地区划分成若干个等级，带会儿我会讲怎么样做划分。划分要明确进入的区域是Ａ类或者是Ａ+区域。另外计划当中没有进入的地区，但是作为经营性的项目我们还是需要考虑，何为经营性的项目地点、合作的条件等等是可以考虑这个项目的。２０００年我们谈的包头的项目，包头项目当时我们在发展规划当中是没有包头的城市，我们是不进入的。但是因为这位朋友推荐，我当时是负责项目开发这一块。我正好去兰州经过包头我去看了一下，看了之后我认为这座城市和项目是要进的，我们开了两次会，后来进入包头之后仍然开了。开完了之后这个店产生的回报给公司的投入和产出比达到了４００%，作为公司来讲是非常好的赢利项目。作为开发商来讲收益和各项资金的保障等等都非常好，既保证了开发商的利益也保证了我们的利益。另外，开发商把店铺卖了，对于小的收入和银行贷款等等都非常好，这是属于机遇性的项目。

　　作为评判一个城市的综合力，我们基本上有一个大概划分的范围。这是我们公司依据２００６年的数据做的数据的分析，这不是我们讲的重点，我告诉大家这样一个思路。大家知道这个思路里面，你们在选择零售开发商的时候对各位决策选择什么样的开发商，怎么样找到相适应的会有好处。

　　第三个问题，我们在选择项目的时候还要考虑的因素，你项目所在的商圈在城市里面处于什么样的位置。一般来讲作为北京、上海广州的城市会形成若干个商圈，北京有王府井、西单、燕莎等等，包括新成立的项目体验很大，独立新成立的商圈。像几位领导都提到的金源Ｍａｌｌ，在北京不是一个商圈，体量不是很大，逐步形成了商圈。包括万达在很多城市，刚刚开发的时候不能成为城市的成体上升，由于整个体制导致了你的城市有几个商圈，你处于什么样的商圈。另外，这样的商圈在每个城市里面发展的趋势是什么样的。比如说王府井集团在成都地区，当时开的时候不是在我们是次商圈，当时处的广场是最主要的商圈。但是随着王府井集团以及太平洋三家店在现在的位置开了之后，他们开始转移到我们的商圈来了。后来每个商圈对我们的趋势会发生变化，这是我们发展考虑的内容。

　　另外项目有什么样的发展趋势，除了商圈之外我们还要考虑竞争对手，包括两个。一个是商圈之间的竞争，这个城市里面商圈和商圈之间是什么样的关系。比如说我们在北京、天安门一东一西，东边是王府井的商圈，西边的话是西单。这两个商圈之间竞争力的分析，构成商圈竞争力有很多因素，比如说行业的搭配由哪些组成，每个行业组成和定位有什么样的行业定位，这个品牌本身具有什么样的影响力、号召力，以及商类本身的品牌等等，一系列的参数导致了你跟商圈之间在当地有什么聚合能力，这是我们需要了解的一方面。

　　作为商圈来讲，有的时候我们要开一个店，这个地方本身有了百货店。拿包头做例子，我们当时开包头店的时候大家隔了一道墙，包百已经有了商场了，我们对商圈内部的竞争对手要做分析，双方要做评估。最后，作为王府井的竞争能力和包百来讲我们有信心和能力把这个做好，这是我们要考虑的因素。对于竞争对手要考察的内容除了我描述的之外，还有其它的内容，由于时间的关系简化一下。

　　第五个物业的整体规划方案有分析了解，刚才万达广场包括宝龙集团的两位老总都介绍了，作为购物中心的ｍａｌｌ都有自身整理的规划，在做之前都有设想。这里存在了一个问题，他的规划在跟我们自己的规划之间有地方的重叠度。包括万达的老总也提到了，主力店来讲我们公司经营的品牌和商业圈的品牌有重叠度，我们这里由于中国商品资源到位性的问题，资源不是很充分，导致了重叠度过大。万达广场南宁店就解决了这样的问题，万达南宁是在百盛，这两者的错位形成得非常好，百盛基本上形成了当地中高端的地位。但是他的商业街是时尚和价格低廉以１５岁到２５岁左右是主要的目标，青春合理是他主要的定位形象。因此，和他的主力店和商业街之间形成了比较好的，百盛也是连锁百货公司，他们去了之后带进了很多品牌，这是全国连锁发展的品牌。他们在步行街里面找的小的商铺品牌是地区性的品牌。这在价格来讲相对来讲比较低，另外定位和时尚度是比较好的，所以，他们解决得比较好。

　　另外，双方规划方案的协调问题，像他们招商也出现了这样的问题。调整了之后双方有再执行的问题。总体说来，业主的规划在招商的过程当中，我们会有协调，只有大家避免恶性竞争，一个大的购物中心可以容纳若干个品牌，一个品牌可以在其他的地方存在，不是说一个品牌在一个购物中心里面只允许有一个地方存在，这也不是一定的，除了体量大小。

　　我们还对物业有这方面的要求，一个是结构一个是设备设施的问题。一个是考虑动性的规划和物流规划考虑的问题。比如说前个项目业主最早考虑是我的物业是最高档的社区，我住的是当地五星级的人物，而且是顶级的人物。他说我的商业规划要跟他们分开，给他们营造比较舒适的垢污环境，安全一点，底下设计车库的时候把他们跟人完全分开，但是停车之后怎么过来都过不来。第二楼上的物业人员要过来的时候要经过商场的某个层才能下来，如果隔开了要经过一个大的圈子才过得来，这样的话他的物业结构很不合理。这已经做好了，如果再调的话从改规划到改建造成本非常大，时间也耽误了。

　　另外，厂商物流设计对物业也有很大的要求。这方面对百货的要求低一点，这方面没有低的要求，在超市方面要求非常严。我们曾经谈的时候，王府井在外地开的商场是大型百货的概念，某些程度讲是小的百货中心。我们自己有很大的物业的项目，我们自己也有超市，业主设计的时候只是考虑了地下一层进车是给了住户小车使用了，后来发现货车进不去了，后来要改就很头疼。后来包括对物流，设计的过程当中最好是有商家的介入，这样会好一点。

　　另外是基础设施、能源等等，这主要是对于电力的要求还有超市给排水，排烟等等的要求。停车场不多讲了。

　　对于项目交付的一些标准和合作条件，这个问题大家相对比较关心一点。物业的基础条件刚才已经说了，不再展开，大家在实际的工作当中会碰到一些。物业的交付条件目前准确来讲有三种，一种是大家说的清水楼，由业主方什么都不搞做好了给他。还有一种是完成基础设施，水、电、气消防。这样的话这比强也不动，交给零售商。还有一种是壁工程，把消防、天体墙都做完，交给零售商。这样是这几种情况，跟零售商谈的时候作为条件来沟通，有的时候作为清水房来交付，这样的话大家需要去谈。

　　还有租金合作条件的问题，简单介绍一下。目前在零售行业里面，作为我们来讲通常有两种合作的方式，一种合作的方式是固定的租金加上一定年限的递增，这是一种方式。还有一种方式是保底加提成。这两种方式是各有利弊的，对于固定的租金小的增长幅度，作为开发商来讲某种意义上来讲会放心，我能看到每年就收这么多钱。某种意义来讲又不是很合适，前期作为开发商来讲越来越高，主力店来讲会希望越来越低。再加上主力店有一定的强势可能租金稍微低一点。一旦遇到经济环境好的时候，租金条件对零售商是有利的，如果说经济环境不是很好的时候，大环境要出现问题了，固定租金对零售商也是不利的。所以考虑租金条件的时候会把发现考虑得比较大。比如说我谈的包头的项目，我跟开发商用保底提成的方案，但是业主坚持一定要用固定租金的方案。最后谈成了固定租金的方案，作为业主有自己的算盘，他的固定租金需要多少的保底底线有底数最终达成一致。但是现在的市场环境如果以当时的租金来讲翻了一倍，如果按照我的方式来的话可以翻了一倍，现在可以做到８个亿跟原来的差异非常大，他也不知道我们会做这么好。对于保底供应商会有担忧，保多少底。原则上这个保底基本上解决了开发商基本的成本压力。然后提成部分是大家对市场变化的风险利益共担共享，好的地方可以从提成的部分获取租金。市场不好的情况下提升部分租金会相对低一点，这样对零售商会有利一点，双方的合作也会更稳定。

　　还有是转租部分，零售商租过来之后会有转租的现象。对于这种做法通常是把这部分转租租金按照平均毛利率折算成保底的提成，还有一种做法是分成。租金拿过来之后合同公开，对于这部分租金大家怎么样分区利益，怎么样分成这也是一种做法。这是看你们跟开发商之间的盘子。

　　第四是相关法律条款，时间问题不展开讲了。

　　另外，我们谈合作条件或者是租金的时候，作为零售商来讲有盈亏平衡点的效益测算，作为开发商也有这样的动作。通常情况下，我们作为一个新的项目会把费用的项目罗列出来，我们会考虑各种各样的方案。这个方案最后成了之后，我们会得出来一个整个公司如果开这个项目有一个盈亏平衡点。在这个地方我们需要做到多大的销售额和多少的毛利率我们才能盈亏平衡，销售额和毛利率这两个数字在前期的调查过程当中，包括对竞争对手的调查和我们对市场的判断来得出我们公司的经营能力会在当地做到什么样的水平，这样的话得到我们能产生多大的收益。得到收益的情况下，我们根本费用的情况，其它的费用数据是能测算出来的，人工费、水电费、当地的费用等等可以测算出来的。这样的情况下，一旦租金条件测算盈亏平衡点是可以测出来的，这样的话我们在谈判的时候会做到这一点，大家找到合作点才是开发的条件。

　　前面的测算完成了之后，最后一个是企业发展能力的问题。作为公司来讲，对外发展都希望快，但是最终能不能实际落实。像刚才两位地产开发商的老总都谈了，有的项目签了但是仍然放弃，这就涉及到了零售企业商的问题。另外一个是涉及到人力资源的问题，我们每开一个店都要派出很多的资源。另外是商品资源，有一些地区，中国的零售商像百货、超市是以联营为主。联营就存在着一个商品在当地有商品资源，比如说有的品牌供应商在当地没有进入。我们２００１年开包头店的时候，麦当劳、肯德基在内蒙没有进这样的地区，开店的话没有商品资源，品牌资源也没有，后来虽然进了开始是没有的。有一些商品的品牌也有自己的商品发展规划，有的地区是没有进的，我们在招商的时候要考虑到我们的城市有什么样的品牌供应，自己做市场调查是能得到的，或者是哪些品牌能进我们的地区。这个资源得到之后，我们所招的零售商目前合作的主要品牌是什么，到他们的商场去看就知道，这两者之间有多大的距离。我们发现一些地产开发商在招商的过程当中，由于地点的原因和区域的原因不是很理想，但是他希望招到大的零售商，作为零售商来讲希望找到更大的项目。这样的话一定要考虑当地的可行性，否则的话会增大你招商的成本。

　　社会资源、市场环境等等不展开细讲了，社会资源指的是税收的问题。像我们公司有的时候跟地产开发商合作之后，有的地产开发商可以利用跟大的零售商的合作争取到一些好的税收，包括免税是可以刚刚拿到的。包括跟王府井的合作，从当地政府取得了很大的政策。市场环境万总也介绍了，整个中国市场环境对零售商的发展涉及到企业发展能力的问题。

　　由于时间的关系，不能展开一个一个讲，以后有机会再跟大家探讨，谢谢大家。

　　【主持人朱凌波】：前面请了万达和宝龙两个连锁性的开发商，商业地产的体会。还有一个很重要的特点是区域性的项目为主体的开发商也一战成名，最后成为行业的标杆，最后做成连锁性的企业。我们请了两个，一个是一线城市的一个是二线城市的。我们请了两个，一个是华贸中心（查看地图）的新光天地，第二个是中粮大悦城的暴雪松演讲，主题是“从西单大悦城看地产的总体展望”。

暴雪松

　　【暴雪松】：在这里我要表示感谢。

　　今天我把中粮商地产的项目跟大家做个交流。西单大悦城作为中粮商业地产的一个项目，开业已经近一年了，得到了消费者的厚爱与市场的关注。但是毕竟作为商业地产行业的新军，比起在座的很多商业人士来讲，西单大悦城才刚刚起步，还存在很多问题。今天在这里我们对于一年多的经历历程，抛砖引玉供大家批评指正。

　　我们的项目总体面积是２０.５万平方米，购物中心１０.５万平米，酒店公寓是３.５万平方米，整体看我们是商业为主导的城市综合体。整个建筑是由中庭连廊构成了商业、公寓、写字楼三位一体的核心。其中购物中心是商业项目的重点，也是当时中粮收购这个项目很重要的考虑因素。可以看到前面６层以上是商业，６层是酒店公寓，那边是写字楼，构成了这样的公寓。

　　这样的位置大家都清楚了，周边有君太、中友、明珠。可以看到西单大悦城西单商圈作为经历了几十年发展和沉淀了几十年历史的商圈有如下的特征，第一，相对完备的交通体系，同时沉淀了大量的客流。商业的格局约有７０万平米的商业存量，主要以传统大型百货商场为主，同质化竞争相当激烈，阴阳街情况严重。由于同质化经营，商圈内各种商业竞争非常激烈，这个地方严重依赖打折、返券、价廉来吸引消费者，造成打折和价廉成为商圈的核心竞争力。同时，这些经营很多都出现了问题，像１０９婚庆大楼之前是百货商场后来改为１０９百货后来改为１０９婚庆大楼。像南广场也是一路调整过程当中，像西单商场在２００３到２００６年转型到精品百货，转型不成功又转回来了。

　　总体来讲，这个地区既有走向高端的广场，当时的西单赛特和西单商场都没有成功，也有低档的明珠大世界，同时也有群居的百货店。这跟我们当时造成了很大的困惑，该怎么走，在座的都有评估，这不仅困惑了我们，也困惑了之前的开发商。我们从２０００年这个项目开展起建，期间几易其手，从项目规划、设计、到定位，都在不断调整中。在这样的过程当中，中粮在２００７年５月于北京市交易所摘牌，到２００７年１２月２８日试营业，从收购到开业用时仅半年多，其件经历了收购、策划、定位、招商、推广，设计、机构改造、专修接收、运营开业等工作，每次在滑坡的时候我们都经历了大事件。在开业初期南方雪灾，使我们开业的时候很多货品都没有到店，影响了开业。后来５１２汶川大地震人们消费心态发生了很大变化。奥运期间做了为期两个月的市政改造，整个把大马路全部掀掉重新铺路，架天桥把整个门店给挡住了。９月份之后经济危机爆发，所以西单大悦城是这样经历过来的。

　　作为西单大悦城基本把困难都克服了，基本走上了正规，从６月份起经营性现金流即为上亿元，实现了当年开业、当年收益、当年还贷。这在整个行业是没有先例的。就购物中心部分而言，西单大悦城经过近一年的运作已成为真正国际化的青年城，成为了时尚潮流的新地标，成为北京青年人聚会、休闲、娱乐、购物一站式标志性的首选场所。购物中心从开业的２０万元到最高日销售８００万元，客流量从开业日仅三千人到最高峰十四万人。写自楼也从２００８年６月份达到的９５%的出租率。

　　下面我们分享一下工作的经验，购物中心是西单大悦城的核心和关键。市场对西单大悦城的理解和认知主要在于购物中心部分。西单大悦城的成功首先体现在购物中心的快速成长上。我们认为影响一个商业项目的因素很多，像位置、定位、推广、团队、包括资金，任何一个方向出现了问题，导致了整个项目失败，都做好了也不意味着项目的成功。从目前来看国内的大型的商业项目最大失败原因，做得不好的原因主要是在于主题不明确，定位思路不清楚，导致了购物中心没有灵魂、特色和吸引力。一般认为购物中心主要工作就是“招租”了之。出租率高就是成功，招商单纯追求租金，对未来整合力不够，最终只能在商业地产的市场项目当中挣扎。

　　西单大悦城当时也思考了很多，不断地来调整对整个行业、项目包括这几个方面的认知。我们觉得在这几个方面我们做了大量的工作跟大家分享一下。

　　第一，项目的主题化，对西单来讲，我们在西单做是高不成低不能。高我们做不到在我们之前有很多做不好，低的不能做成明珠大世界、华威这样。但是也不能跟中友、君太、西单商场重合，不能形成恶性竞争。我们认为不同于购物中心的一站式，像刚才讲的金源Ｍａｌｌ，我们形成差异化和归属感，形成销售的目的的。我们不做所有人都做的东西，我们也不做别人做的东西，我们做成别人不能做的而且是市场缺的东西。

　　分了三个方面，一个是西单大悦城的主力是有购物需求，他们喜欢购物、喜欢时尚为核心，通过我们的城打造一个青年的平台。他们是吃喝玩乐购以购物为体验，前面是吃喝玩乐，真想体验价值是必须要通过物品来购体现。通过吃喝玩乐购体验式实现我们的价值，逐渐引导消费创造消费，逐渐消费商品变为消费时间。前期可能是消费，后期可能是喜欢到我这里来停留，这是实现我们整个的目标。

　　第三是以价值观为利益，充分体验国际化，这些年轻人喜新求异，向往国外发达国家时尚、潮流的东西。在整个项目当中，通过以购物为主的体验消费，通过时尚的需求。我们把国际化品位做足，实现他们对心理品位上的诉求。

　　第二个是客群聚焦化，只有聚焦的客群才能根据他们的需求设计一系列的业态种类、品牌品类以及内外设计。我们做品牌品类的规划、建筑设计的规划、推广的规划来满足他们。分两个方面，一个是西单大悦城的客群聚焦为心态年轻人。在这其中我们以女人合他们的胃口优先，女人是非常感性的，他们喜欢购物，喜欢美使更喜欢社交。同时，她们的口味被满足了，她们长久地会带来朋友、父母、兄弟姐妹都会来落户，他们会口口相授使我们的口碑得到传播。

　　第二是源于西单，高于西单，引领西单。原来百货店的形式不合适的这些人，通过我们的改造希望这些人能来到西单，最终形成引领西单，这里我们把品牌按照这样的方式来组合。所以，我们以客群为基础，逐步提升改善这是我们下一步的功夫。

　　业态多样化，我们建立与传统百货之间的差异化的竞争优势，形成对目标客群强有力的吸引力。我们来项目的初期充分考虑这个商圈的特点，有什么没有什么，什么干得不好。首先，我们第一是从地区商业平衡的角度来构建整个商圈的构造，形成平衡互补。我们不希望跟中友打、跟西单打，我们希望我们进来是把原有的东西补足。像餐饮以前没有这样的规划，是以快餐为主。原来我们没有娱乐，同时没有很好的影院，在这样的基础上我们丰富它，把整个西单给好。同时，收购一些项目，从楼层上面经营都给了我们很大的制约，楼层比较矮，我们在规划的时候怎么使它火得快，不能规划完了不行就不可以了。我们是按市场来接受的，我们也引进了大规模的餐饮，我们的影院、电玩、娱乐。最后我们才给一定的面积给予购物，将来我们会做调整，将来希望在这方面加大力度（查看地图），超市晚了一步。这块按照这样的面积给予时间来做。

　　第三在品牌与品类的选择上加以强化丰富，形成良性竞争。我们希望快餐、慢餐、小资情调、小资口味的，我们要打造区域，而不是形成自己内部竞争的排挤，最后形成不了自己的合力。品牌也是如此，从业态来看，我们的零售业态集中在５层和２层。休闲娱乐是放在楼上，把游泳池、健身房都放在楼上，拉动人群。其它的服务业态我们每层都有，主要是地下。

　　下一个是品牌新鲜化，西单是以年轻人为主的老商圈，新老百货同质化严重，批发市场、低价商品摊位充斥其间，打折返券是经营常态。我们无论是娱乐、品牌全部是从上海重新引入过来，将近１/３的品牌是头次进北京，很多是头次进西单。依据定位强化品牌性价比高的品牌引入，力求潮流不失品位，时尚而不奢侈，做成性价比最好的Ｍａｌｌ。最后我们要引入到金融街的白领们也会进来。

　　品类放大化，品牌的丰富和新鲜化是以局部品类规划放大化为前提，只有某一品类有足够的规模才能做出品牌规划的广度与深度。西单大悦城与周边的传统百货相竞争，放弃了某些品类，同时放大了年轻客群喜欢的品类强化，成为这些品类在西单消费的聚集地。原来可能是在西单，我这个地方成为了他的消费地了。在这个地方我们要注重优势形成拳头，同时要放大优势以点盖面。

　　还有是组合核心化，西单大悦城的差异不是在于品类，组织楼层和商品的组合，满足青年年轻人的心理，他们喜欢跟逛街一样选东西。我们在规划的时候，打破了原有的百货一系列的东西，按照青年人喜欢的模式和行为，按照组合和混搭。比如说他买一个上衣，形成混搭，包括一层有餐饮有休息的地方，也有街头的形成整个的氛围。引起他随机购买的兴趣。同时，单靠一个品牌的力量无论是谁都不行，这个项目是１０万平米，单靠某个品牌不能说是亮点，也不能说是整个项目，我们在规划的时候是品牌为指导，以这个品牌为中心形成层次、组合的效益，把跟他相关的品牌阻在周边，最后整合，让消费者感觉到营造和品牌的符合度是符合他的意愿的，这方面我们下了很大的功夫。

　　空间媒体化，我们认为公共空间是传播文化和理念的场所。我们的项目每年有几万人来逛、来消费，这是很好的媒体。Ｍａｌｌ是品牌空间的整合，５５%的空间是１００%的营销媒体。所以，从停车场到电梯间，从广告牌到ＬＥＤ屏等等，所以我们做硬件的基础上做了一些软的东西，形成了消费者的归属感。所以，我们的项目能走到今天，在这方面我们花了很大的功夫也起到了很好的效果。

　　我们以不同空间为地理中心，形成纽带，增强商业聚集效应。这样的话把人群不断地在这个周边形成环流，同时延长客户的滞留时间，形成一步换景。走一步换一个角了，没有疲劳没有层级的压力感和转起来的疲劳感，按照这个方向破解了楼层高的情况。所以，我们高楼层的租金不比低楼层的租金少。

　　室内室外化，我们打造了立体街道，通过整个落差地面的变化、天花的变化，灯光色彩的运用、自然光的运用，我们让它变成街道一样，感觉到很舒适来逛我们的店。我们创造了街区街景，形成人店互动，通过店面排列，提供开放、舒适、交流、看与被看场景，激发购物者的兴趣。所有，形成他们的交流和互动，最后激发消费者的兴趣。就像葛优说的哪里人多去哪里，看到人的心理压力和认同会产生，所以我们在这方面做了功夫。

　　管理服务化，这一块数据为先，整个在项目之初建立了强大的项目信息来采集分析。

　　我们认为一个项目的提升是有节奏的，要抓主要阶段的矛盾。我们力求把握节奏感一步一步把我们的理念形成自己对市场的把握。

　　最后我们的愿景，说到西单大悦城，这是宁高宁董事长在开业的时候写了一篇文章，有一句话，“它空气中应该弥漫着年轻和阳光的味道……”。所以这是我们一直追求的目标，最后环境大家常去西单大悦城，谢谢。

　　【主持人朱凌波】：下面有请的是苏州圆融发展集团有限公司副总裁刘樱女士，她主要从二线城市的新城区商业的模式跟大家做交流，大家掌声欢迎。

刘樱

　　【刘樱】：感谢主办单位提供了我们跟同行交流的机会。我们在新城市商业地产开发方面也取得了一定的经验，今天我们想借助今天的机会跟我们分享一下在一个新兴的城市开发区进行地产开发的体会跟大家进行交流。

　　商业地产的开发进程是伴随着中国城市化的进程在不断推进。在城市化进程当中，商业地产开发商是特别关心城市的规划。大家知道中国的城市化进程分成了几个阶段。从国内外研究机构的一些数据，可以看出来长三角地区的城市化规模越来越大。预计在未来的１０年之内它应该会成为世界最大的都市群之一。拥有２５００年的苏州是位于长三角经济区里面一个非常重要的城市，从城市ＧＤＰ排名秩序可以看出来２００７年在全国城市当中排名第五，前面是北京、上海、广州、深圳。也就是说在二线城市和地级城市当中苏州走到了全国第一位。

　　苏州工业园区是作为工业区来打造的区域，随着我们工业招商的不断推进和城市化进程的不断推进。现在这个工业区慢慢形成了一个新兴的城市中心。所以，作为在新兴的城市中心发展起来的商业地产的开发商，我们特别关注了怎么样在工业区到新城市中心转化的过程当中，把我们的项目和城市发展的过程相结合。

　　提到苏州城市发展的进程，简单地说它可能有一个调整的，之前有一个中心的城市结构，调整成为开发城市中心区。它有一些步骤之前是需要强调城市的综合功能，到最终从之前的古城区转到新城区的调整，变成了我们当中过渡阶段是一体两翼，到最终形成了三核两副城市化进程的概念。

　　一个城市之所以成为城市，不但要有城而且要有市。一般概念来讲城易建市难成。为什么这么去说，因为我们感觉到随着城市经济的发展，人口和资金不断地密集，老城区的改造和新城区的拓展会给我们带来很多的矛盾和思考。特别是作为商业地产开发商来讲，我们面临着在老的商圈和新的商圈进行比选，怎么样在新的商圈里面进行创新开发的比选。

　　大家都知道，作为一个老的城区来讲，他有他人口密集度的优势，他有他的一些成熟的商业的优势等等。但是，随着城市化的不断进程，他明显不能满足人们日益增强的功能的需求。作为新城区来讲，特别是像苏州工业园区来讲，在基础设施的优势是老城区不能比拟的。但是对于一个商业开发商来讲，我们认为大家都知道最致命的特点是没有人气。所以怎么样在新城区里面，通过商业地产项目的策划和定位，通过我们的开发理念的贯彻，形成他的商业地产的人气。打造一个全新的和古城区的传统的商圈不一样概念的商业地产的项目就是我们当时做商业地产初期时候的考量。

　　今天我带过来了一个圆融开发商业地产，我们称之为综合体的项目。我们叫做圆融综合广场，我们想通过这个简单案例跟大家分享一下，在新的城市区作为商业开发的理念。我们认为我们的经验是要创造一个新的商圈。

　　简单介绍一下这个项目，占地２１万平方米，建筑面积是５１万平方米，它叫一个商业综合体。除了有大概１２万平方米的写字楼之外，其它全是商业的载体。我们认为这当中自然景观的区隔我们分成了几个部分。一个圆融天幕街区、滨水餐饮去、生活斜线去以及苏州首座１０万平方米的购物中心。

　　回顾这个开发的过程，有几点跟大家分享。作为圆融开发项目来讲，我们是从２００５年才开始接触地产的项目，开发得晚对我们有劣势也有优势。劣势不多说了，优势在于我们之前有很多成功的商业地产开发商，他们给我们也有很多商业地产开发方面的经验和教训。所以，我们可以说是站在前人的肩膀上面再来定位我们商业地产的开发思路。所以我们的起点非常高。从策划和规划的角度讲，在物业规划的时候，要考量专业技术条件的影响，这些我们在定位的前期阶段都很好地完成了。同时，由于资金方面的实力比较雄厚，客观地讲，我们在做时代广场项目的时候，我们没有遇到非常大的困难。

　　从招商的情况来讲，我们的１０万平方米的百货主力店是跟香港的久光百货合作的，他们都做得非常好。在电器方面我们跟深圳进行了战略合作伙伴的合作。大家知道全国最大的供应商的品牌，包括一些大的生活品牌的开发商，都不去都谈。至于像肯德基、必胜客等等都不赘述了。我们在租金方面，保底等等方面都非常顺利。

　　为什么我们在苏州工业园区相对来讲，可能别人看起来是比较荒凉，之前是人气、商气聚集度非常低的区位。我们会成功地开发这个项目，我们回顾经验跟大家分享。我们觉得最关键的是在于对前期的定位和策划方面。大家知道任何一个开发商到一个城市去做项目开发的话，时候会了解城市的规划，我们在苏州工业园区选取时代广场进行开发点的时候也了解了它的城市规划。大家都有经验，当我们看城市规划的时候，往往是用几种颜色告诉你，这边是住宅，那边是商业，并没有给你很多数据在里面。对于一家开发商来讲，我们详细分析你地块周边的情况，然后决定你项目的策划和定位是非常关键的。

　　在苏州工业园区可以看到，我们所处的位置和苏州的规划图来讲是划在了苏州的ＣＢＤ的区块位置上。这ＣＢＤ可能是城市的远景规划，毕竟是在这样的区域范围之内。同时，我们也注意到这个项目周边，哪些地块已经出让了，这些业态做了哪些分布。我们观察到周边有酒店有公建的项目，有小的主题公园等等，有公建的项目。还有大量的高档住宅的配套，所以我们在定位时代广场的时候是商业共同体，而不是大家追求的所谓的城市综合体。大家都知道商业地产的开发越来越趋大、趋全，可能从性质来讲也趋同。所以在前期定位阶段，从项目的体量来讲我们有５０万平方米也不小了，希望我们能作为精品的项目考虑。所以我们的定位是商业综合体的项目而不是城市综合体。但是我们考虑到商业综合体起来之后，加上周边的会展中心、艺术文化中心以及大量的住宅等等，真正形成了一个很大意义上的超级城市综合体的概念。也就是说我为他用，他为我用，我们和周边的物业、周边的开发商我们形成了良性的循环和互动的关系。一方面确保了对我自己商业主体的定位得到了大家的认可。另外一方面，我的商业的地位也带动了周边的住宅，周边商业的运营。

　　未来，随着时代广场的成功运营和周围项目的互动开发，我们会把开发区当中很大水域的部分，我们会带动整个环湖区域的城市综合体的开发。比较明显的后果是到了２００８年的９月，之前我们拿到市政府的城市规划图的时候，只是城市的ＣＢＤ在这里。到了２００８年９月的时候，随着市政广场的推进，市政府调整了原来的城市规划，把原来所处的ＣＢＤ区域正式命名成为一个新兴的市级商业中心的区域。我们认为圆融集团在城市规划的实践和推进当中，起到了比较积极的作用。所以，我也想跟商业地产的开发商来分享一点，我们在进行开发的时候，一定要根据大的城市规划来定位我们的项目。但是一定要记住，一个成功的商业地产开发商会反过来对你所在区域的城市规划在未来有方向的确认会有所调整。把我们所在的区域变成了未来的市级商业中心，这对于我们不光是时代广场未来的发展，甚至于对我们所在的苏州工业园区开发区未来的发展都是有深远的影响的。

　　另外一方面，想跟大家小小分享一下，我们在做商业项目的过程当中，注重了景观型商业地产的开发。随着消费需求满足度不断提高，刚才也提了体现型、休闲型，甚至于宝龙商业和旅游相结合，都是未来发展的方向。本着精品意识的观点，我们希望做的一个项目无论体量是大是小，我们都希望能做成类似于城市名片的项目来开发。

　　现在分享的是另外一个商业地产的项目，只有２万平方米的商业街。它当时是处在开发区的湖面里面，本来是废旧的长堤，以前的理工堤。我们依据当地的人文历史传说，再根据苏州当地富有盛名的桥文化，我们做成了一个餐饮娱乐的街区。当时是２００６年的１２月份开业的，当时成为了苏州夜生活最为火爆的地区。在我们李公堤开发之前，大家都是往中心区走的，因为我们很好的借景和（）造景了，接下来成为了苏州城市对外宣传的城市名片。所有到过苏州的不管是政府外援还是外国友人都去过，我们粗略统计了一下，去年一年到苏州李公堤的游客达到了１００万。同样，我们非常亮点地造了一个长５００米的ＬＥＤ天幕，它的长度已经超过了在美国拉斯维加斯看到天幕的长度，现在在申报吉尼斯的项目。

　　在未来，我们同样要应用景观商业的概念，我们设计了层层坡景的花园，苏州没有山体了，我们完全堆成了山，我们叫做圆融星座，同时结合了绿色环保的概念，希望提供给大家自然、生态的生活方式的体验。

　　总体上跟大家分享了时代广场和几个景观型的商业地产项目的开发经验。我们认为只要你用心去策划、定位、思考，无论是原有的商圈还是新兴的开发圈都可以打造出一个可以给你带来良好的招商，和未来良好的项目收益的品牌项目。

　　欢迎大家如果去苏州的话，可以去我们那边给我们的项目分享一下。同时，我们也希望和其他城市的开发商合作，或者是大家探讨一下合作的机会，我们也很愿意在苏州以外的城市去打造一些城市的名片，谢谢大家。

颁奖照片

　　【主持人朱凌波】：非常感谢刘总跟我们分享了今年最具有成长性和未来最具有标杆项目。

　　今天２００８中国（国际）商业地产与主力店合作高峰论坛的第一阶段已经告一段落，下面进入到２００８中国商业地产城市标志项目推介典礼阶段。我把主持人的话筒交给中国房地产报北京事业部总经理的任峤先生。

　　主持人任峤：谢谢主持人。下面我们有请全国工商联房地产商会商业不动产专业委员会主任接秘书长朱凌波先生，为我们大家介绍一下这次由中国房地产报、全国工商联房地产商会商业不动产专业委员会共同举办的“２００８中国商业地产榜”的推介说明。

颁奖照片

　　【主持人朱凌波】：今天非常高兴有这样的机会，在中国住交会的年会上，尤其是整个行业处于重大转型的时期，我们组办了重要的评选。

　　当时有这样几点想法，一个是中国城市化加速的时期，城市无论是老城区还是新城区，都希望有标志性的城市形象和名片的项目。商业地产的开发商在从２００２年高速成长的过程当中，在发展的过程当中以前是靠经验、靠摸索。在这样的阶段当中，我们总结到商业地产开发商在投资的过程当中，特别是需要模型、有标杆、有样板、有数据的支持，把国内发展的经验总结出理论，同时也能把国际化的成功经验引到中国。我们举办今天的论坛，希望通过嘉宾的组合，让大家能看到我们良好的用心。

　　第二阶段，我们今天推出这样的评选只是尝试，也希望带个好头。在今年的试验下通过我们的评选，为整个产业链开发商、投资商、管理商一直到服务商搭建平台和资源。把这样平台当中最好最优秀的机构挖掘出来，我们也希望通过这样的论坛评选坚持持续做下去，做成年度最好的论坛。通过这些坚持，把行业资源整合起来，通过大家整体互补的合作推动整体商业地产的发展。今天的论坛和主要的目的是这样，下面我们进行商业地产推介的仪式。

　　【主持人任峤】：获得２００８中国商业地产创新人物的有：

　　张建勋： 中美华尔（北京）投资顾问有限公司中国区总裁，中国社科院研究生院商业经济学专业研究生毕业，从事商业地产２８年，曾在美国从事商业地产及购物中心的研究工作，对国内外商业地产有较深的理解，对商业地产项目的开发操作有独到的眼光，在中国成功开发与运营管理了近２０个商业地产项目，收到了良好的经济效益和社会效益，并荣获２００７—２００８年度商业地产年度人物。经过多年的商业历炼，对中国商业地产的运营管理有独特的经验，也是把美国成功的商业地产运营管理经验带进中国的领军人物。

　　暴雪松：中粮置业副总经理兼西单大悦城总经理。１９８９年进入北京百货大楼，１９９２年出任北京赛特购物中心总经理助理，１９９７年筹建中粮广场（查看地图），确立高端家居品牌路线，２００６年初任中粮置业总经理助理，着手规划中粮置业朝阳大悦城，２００７年５月，暴雪松出任西单大悦城总经理，同年西单大悦城试营业一举成功。

　　胡 骏：北京锐而威商业管理有限公司和拓展商业地产经纪有限公司总经理。毕业于上海复旦大学国际关系专业，获得美国新泽西州立大学工商管理学硕士学位。先后担任美国驻华使馆大使官邸办公室主任，曾服务两任美国驻华大使普理赫和雷德；担任北京力鸿花园（查看地图）物业管理处总经理，香港鹏利国际集团前门老车站商城董事总经理，北京中粮广场常务副总经理，北京凯莱酒店前厅部经理，美国喜来登国际酒店管理集团纽约喜来登酒店高级销售经理，上海华亭喜来登酒店高级销售经理等职位。开创了铁路商业运营管理的新商业模式并获得成功。

　　高 倩：百瑞思商业地产顾问机构总经理。理工学和新闻学双学士，从事商业地产十余年，曾先后就职于中国国际贸易中心、世邦魏理仕、北京金融街控股，历任经理，总监，副总裁职位。参与了多个项目自立项至开业的全过程。现为ＩＣＳＣ，Ｍａｌｌｃｈｉｎａ会员。２００６年初带着自己的夙愿和对商业地产的热爱，创办了北京百瑞思房地产顾问有限公司，成为商业地产综合服务商。先后参与了南京国际广场、明城汇、青岛凯悦中心、北京国际（查看地图）财经中心、西安万国时代、新乐汇等多个商业项目的全案策划和招商工作。

　　祝 平：北京中海首佳商业设计有限公司总经理。工商管理硕士ＭＢＡ、高级商业咨询师、商业文化及商业业态研究专家。从２０世纪８０年代开始协助政府有关部门进行中国大陆商业文化及各种新型零售业态的课题研究，９０年代ｍａｌｌ作为访美学者在美国从事为期十年的流通领域零售业态研究，回国后在国内多种学术报刊上发表多篇关于商业文化及各种新型零售业态方面的研究论文，引起政府主管部门及业内专家的高度重视。亲自主持设计了２０多个国内大型商业开发和政府规划设计项目，如北京隆福寺商业街区改造振兴项目、北京前门商业街区改造振兴项目、北京中关村国际商城项目、北京王府井商业街区中长期商业发展规划等项目。

　　李美全：厦门明发集团运营副总裁。１９９８年从事房地产，曾任房地产公司高级顾问、常务副总、营销副总、房地产营销策划公司总经理、总监。精于市场营销、地产策划与危机管理；长于营销体系、组织建设与企业文化塑造；专于战略设计、整合传播与品牌运营；擅于ＣＩＳ、ＣＲＭ、复合地产与创意产业运作，曾成功运作房地产项目多起，发表地产类文章多篇，对商业地产、复合地产颇有建树，对新经济、新模式颇多研究，是将现代营销理念与房地产开发嫁接的倡导者与践行者。

颁奖照片

　　我们荣幸地邀请中国商业联合会副会长万文英女士，为以上获奖的嘉宾颁奖。让我们以热烈的掌声对以上获奖的项目表示祝贺。

　　获得项目类的有：

　　１、２００８中国商业地产城市标志项目

　　西安？新乐汇大唐不夜城

　　项目概述：

　　西安？新乐汇大唐不夜城（Ｈａｐｐｙ Ｍａｌｌ）由西安曲江华平置业有限公司投资运营。该项目紧邻西安大雁塔，占地７.７万平方米，建筑面积１４万平方米，建成后的西安？新乐汇大唐不夜城堪称中国第一条宫廷集群式商业街。项目整体规划包括饕餮广场、家庭广场、时尚广场等三大广场，还规划了漫步酒吧街、寰宇美食街、时尚展示街等三条步行街，涵盖了主力百货店、大型连锁超市、品牌旗舰店、特色餐饮、休闲娱乐、儿童体验等多种复合业态，为西安打造了首座“家庭主体非常体验街区”。

　　专家评语：

　　西安？新乐汇大唐不夜城（Ｈａｐｐｙ Ｍａｌｌ）秉持主题多元化、经营多元化的原则，遵循西安的历史文脉，承袭大唐的建筑神韵，同时引进国际商业地产的业态组合与运营理念，为西安营造了一座历史与现代结合、文化与生活融合、时尚与民俗契合的消费休闲娱乐基地，堪称古都新城的商业标杆。

　　北京？西单大悦城（ＪＯＹ ＣＩＴＹ）

　　项目概述：

　　北京？西单大悦城（ＪＯＹ ＣＩＴＹ）由中粮集团精心打造，坐落于繁华的北京西单北大街，总建筑面积２０.５万平方米，定位于“中国真正的国际化青年城”，融购物中心、酒店服务式公寓和甲级写字楼为一体，堪称北京西单商圈唯一的Ｓｈｏｐｐｉｎｇ Ｍａｌｌ。每一层都主打一个概念，并由这些概念为消费群体构筑了一个面向世界的全方位体验空间。该项目外立面具有未来感和雕塑性，软硬件设施更具国际高标准，拥有全世界跨度最长的飞天扶梯，全国最大的电影院，西单商圈规模最大的餐饮区，拥有４０多个全北京独有的品牌，十字连廊的超宽阔天幕广场，大挑空中央舞台营造时尚共享空间，也堪称是北京西单商圈不可复制的规模最大的时尚商业综合体。

　　专家评语：

　　中粮集团通过引进号称亚洲最高的室内通天扶梯等内部交通体系和动线组织改造，打造了一个在国内几乎突破极限的１２层纵向商业城，通过与多家国内外优秀的专业机构合作，不仅顺利完成招商引进ＲＡＲＡ和ＮＥＸＴ等号称快速时尚消费品的国际旗帜性品牌，并营造了中国最前卫的数码电影院和极富青春动感气息的餐饮娱乐集合体，开创并成功运营了第一个国内分层消费——都市青年时尚族群的大本营，开创了时尚主题购物中心里程碑。

　　山东？临沂万兴都国际商业公园

　　项目概述：

　　山东？临沂万兴都国际商业公园由临沂市金凤凰置业有限公司投资开发，位于临沂涑河南岸，总占地面积１０万平方米，总建筑面积３４万平方米，并配合其水岸景观和夜光工程等现代建筑的内涵设计建设而成。该项目既是临沂市政府的重点标志性商业项目，也是临沂市“涑河商业带”龙头型开发项目，并倾力塑造“鲁南首席高端商圈”和“鲁南中央休闲区”。该项目精心配置了高端商业中心、韩国时尚中心、中华美食中心、先锋娱乐中心、名流商务中心、卡通玩乐中心、水岸休闲中心、优雅运动中心等８大时尚商业功能，并根据市场需求和自身优势将产品划分为国际锋尚园、国际万乐堡 、国际美食家、金尊国际会都、金尊国际公寓、金尊国际商务公寓等六大块，形成以旅游、休闲、购物、餐饮、酒店、会所等多功能的业态分布，带动了临沂第三产业的升级发展。

　　专家评语：

　　山东？临沂万兴都国际商业公园的整体规划设计为仿古汉唐皇城风格，从而迎合了重现临沂古城风貌的底蕴内涵，与沂河景区、滨河大道景区、生态涑河形成四位一体，建立了新的旅游产业链。在传承中华历史“古城”的建筑形态的前提下彰显古城风貌与现代时尚的交融。该项目具有商业功能完整，商务条件优越，娱乐体验超前，广场文化丰富，艺术品位高雅，旅游价值突出等特点，已经具备旅游休闲商业新样板的雏形。

　　山东？曲阜国贸中心

　　项目概述：

　　山东曲阜国贸中心由曲阜市房屋建设综合开发公司与山东神州置业有限公司联合开发，上海同济大学建筑设计专家设计，该项目位于曲阜东西中轴线春秋路和南北中轴大同路的交接点，地处曲阜商业中心与城市市中心，总建筑面积约９.４万平方米，其中大型国贸购物广场６层５万平方米，２２层五星级国际大酒店２８０００平方米、１２层高档国贸公寓１５６００平方米和９层的国贸家居广场、国贸健身俱乐部四个部分共同组成的国贸中心建筑群，主要以购物休闲为主，集购物、休闲、娱乐、餐饮、宾馆的体验式为主的动感主题现代化购物中心，也是曲阜市重点工程项目之一，更是飞速发展的曲阜市的一张城市名片。

　　专家评语：

　　山东曲阜国贸中心依托其地段优势，借助三线城市城市化加速发展和消费升级的趋势，既考虑现实特点也兼顾了未来发展空间，无论是规模和体量，都匹配了曲阜市的经济水平与消费需求。在商业布局和商品定位上既有针对性也兼顾了前瞻性，满足了不同人群的休闲与购物。该项目的成功建设，将极大地提升曲阜的城市形象和知名度，推动和提高市民的消费观念和生活质量，成为三线城市都心型商业中心的榜样。

　　江苏？苏州圆融时代广场

　　项目概述

　　江苏？苏州圆融时代广场由苏州圆融发展集团有限公司建设开发，位于苏州工业园区金鸡湖东岸（查看地图），苏州市重点建设项目，也是苏州规模最大、业态最全的复合性商业地产项目，集零售、餐饮、娱乐、商务、旅游、休闲、文化等元素为一体，总建筑面积约５１万平方米，分为五大功能区，包括办公商务区、时尚购物街区、生活休闲区、餐饮娱乐区及苏州首座１０万平方米的Ｓｈｏｐｐｉｎｇｍａｌｌ。该项目创造了水上巴士、空中连廊、时尚广场等特色街区。目前已引入来自美国的在全球３０多个国家和地区拥有超过１４００多家连锁店的世界第一儿童品牌——玩具反斗城（ＴｏｙｓＲＵｓ），以及旗舰店位于阿联酋迪拜的世界著名家居连锁品牌——Ｈｏｍｅ Ｃｅｎｔｒｅ。

　　专家评语：

　　江苏？苏州圆融时代广场通过景观的科学规划，把多个独立建筑有机串联，将休闲、娱乐与购物融合在一起，使得购物本身变为情景体验。随着项目所在地工业园区的规划建设以及经济环境的成熟，更具华东影响力的商业圈正在这里形成。该项目的开发填补了苏州市现代化新中心城区和苏州中央商务区的商业空白，形成发展新型商业业态，引领时尚的现代功能的消费区域，成为引入众多以前没有进入苏州的国际知名品牌的项目，具备了苏州现代都市的现代商业的国际水准。

颁奖照片

　　让我们以热烈的掌声对以上的单位表示祝贺。我宣布２００８中国（国际）商业地产与主力店合作高峰论坛圆满结束。谢谢各位。