从2008年的第三季度开始，龙湖地产集团管理委员会会议主题就直奔“过冬”。这个每两周召开一次高层会议，除了吴亚军外，参会人员还有龙湖的“二号人物”副董事长蔡奎、四个职能的分管总经理、五个地区公司总经理。因为市场的变化，他们形成最新的“指令”：2009年，重庆龙湖项目的开工将保持谨慎，以销定产。销售方面保持弹性和灵活性，小步快跑，低开高走。

　　小步快跑

　　“2008年，龙湖的策略是全线快速销售回款，储备过冬。”龙湖相关负责人向《中国经营报》记者透露。在这个策略指导下，2008年1～9月份，龙湖地产销售超过90亿元，占2007年全年销售额的90%，“年底能突破100亿元，比去年的业绩略有增长。”目前龙湖约100亿元的土地出让金，已付款的超过70%，“资金压力并不大”。

　　“为了在市场低迷期做好风险管理，龙湖制订了一个长期预算。”一位龙湖高层告诉《中国经营报》记者，龙湖的财务体系可以持续对未来12～36个月的预算和现金流进行预控，这样可以提前较长的时间发现资金的波峰波谷，及时进行干预和平衡。

　　据记者了解，龙湖曾对未来的策略选择做过两个方案：一是卖掉部分项目，大幅裁员，龙湖规模缩小到原来的1/3；另一种是暂时不再进入新的城市，保持基本规模，降低利润、快速回笼资金。龙湖管委会会议讨论后选择了后一种。

　　“明年上半年楼市(楼市博客)会比较严峻，宁可错过，不可冒进。在全行业房价下降时，龙湖宁可牺牲利润，也要保证品质，这就是我们的想法。”重庆龙湖地产总经理周德康说。

　　周德康认为，楼市面临调整期，所有企业都必须储备足够的资金来过冬。在销售方面，龙湖将以快卖多卖、控制成本、减少支出等手段，确保现金流。

　　正是基于这种思路，在2008年营销大战中，一向以“保值”著称的龙湖，开始了部分项目的“降价促销”、“精装回馈”，2009年，“小步快跑”将成为龙湖的主题。

　　作为年轻的全国性地产公司，龙湖的管理者认为，风险管理在市场低迷期尤为重要。“‘冬天’正好给企业一个时间来调整管理精度”。“加快销售、控制成本和长期预算”成了龙湖管委会着重探讨的三句话。

　　七巧板练内功

　　龙湖集团战略管理中心总监韦华宁总是随身携带七巧板。“我们的解决方案就像七巧板游戏，我称它为‘积木理论’。”韦华宁摆出的7个板块是：计划管理、成本管理、阶段成果管理、投资收益管理、知识管理、产品库管理以及客户管理。“可以实现标准的模块，灵活的拼合。”

　　“每个项目自拿地阶段，就会确定项目的目标成本。龙湖的成本管理系统设定，如果目标总成本超1%，二级费项超300万元时，成本管理系统就会报警；如果目标总成本超2%，二级费项超600万元时，成本管理系统就会跳闸。”

　　据记者了解，在龙湖的知识管理平台上，4000多名龙湖员工都可以“互动”，所提供的知识和建议一旦通过评审获得积分就有奖励，一条知识最高可以得到30000元奖励。例如：当冬天树叶开始凋零的时候，怎么让大家对样板区有好的感觉？大家就出去找银杏叶子，一车一车拉回来，铺在客户可能经过的路径上。一个员工的创意可以让所有的地区项目获益。如何“南园北移”，利用北方植物做出南方才有的景观效果，这样的问题，频繁出现在龙湖的七巧板上。

　　而在龙湖地产首席人力资源官房晟陶看来，大多数地产公司原来的营销理念、能力、模式都很适合牛市，但在熊市之下，原来的能力反而会成为负担。“这种改变更痛苦”。其实没有什么一招克敌的策略，只有踏踏实实地把“内功”练好。

　　龙湖根据对市场的监控分析认为，今后几年地产业的利润率会下降到一个合理的水平，并且不可逆，即不会是U型或V型的，而是L型的。

　　“我们可以在市场的低潮期，利用多业态的布局和良好的市场口碑，守住这个市场上的份额，缓些进入新城(新城博客,新城新闻,新城说吧)市；市场好的时候，就抓住时机扩张。这样，龙湖的发展就会是稳健的。”韦华宁认为。

　　龙湖地产新闻发言人顾伟告诉记者，从2008年开始，龙湖就没有拿地和进入新的城市，考察已久的天津和杭州也不得不暂时放弃。“管委会根据各种数据监测决议练好内功，小步快跑将成为龙湖的新策略。”在登上去海南的飞机前，顾伟透露说。（编辑：紫伊86）